#PRO Кайдзен + Регистратура (личное)


Присутствуя на «летучих» оперативках в медицинском учреждении, в качестве консультанта, все время пытаюсь ответить себе на вопрос- какая она- «Бережливая поликлиника»?

Этот вопрос не покидает меня как консультанта и как пациента, мы же иногда болеем…

Вот несколько цитат с просторов интернета:

https://academy-prof.ru/event/berezhlivoe-proizvodstvo-v-zdravoohranenii

Пилотный проект «Бережливая поликлиника» запустили в Ярославле, Севастополе и Калининграде. Его цель – оптимизировать деятельность лечебного учреждения на различных уровнях.

Суть проекта – перестройка ряда процессов: изменение принципа работы регистратуры, установка современного оборудования, организация доступной среды для людей с ограниченными возможностями здоровья.

Аргументы и факты:

«Бережливая поликлиника» — совместный проект Министерства здравоохранения РФ и государственной корпорации «Росатом». Его цель — оптимизация работы поликлиник, снижение времени пребывания в учреждении, разделение потоков пациентов и упрощение записи на прием к врачу.

В среднем от момента входа в поликлинику до момента выхода из нее пациент проводит около 40 минут. В Минздраве хотят сократить это время вдвое.

Теперь своя история кратко:

Записался за неделю на консультацию с сыном: назначено на понедельник на 14.00.

терминал электронной очереди выдал талон в 13.45 с номером 28#.

В регистратуре 5 окон, работают быстро. Через минуты 3 пригласили к окну. Девушка минуты за 2 оформила карточку, договор, приняла оплату и направила в кабинет.

Я ликовал — как все слаженно и быстро.. супер!!!, НО до того момента, как я зашел в коридор с кабинетами…. 🙁

8 кабинетов, перевязочная и … 30 человек в очереди… хорошо что все могут присесть…и оценить грациозность людей, которые проходят по коридору не задевая ноги ожидающих.

45 минут в ожидании, и высветился наш номер. (я понял что надежда обернуться за 2 часа погасла). Врач — олимпийское спокойствие 🙂 осмотр 5 минут- и направление на рентген, с предложением сделать его этажом ниже, и повторно проконсультироваться.

Запись на рентген составила 20 сек! компьютер — это конечно супер, НО опять очередь.. еще 20 минут ожидания + 20 минут проявка снимков (ну тут быстрее никак)… обратного направления через компьютер к Врачу нет.. и тут самая ЖЕСТЬ- попасть без номера в электронную очередь…

Манипулирование детьми- сложный моральный выбор… но пришлось..:) Детский голос- «Доктор! Я снимки сделал!» сделал пробоину в электронной очереди :))). 3 минуты и мы на свободе с диагнозом, снимками и консультацией…

Ощущение, что я побывал в Бережливой регистратуре есть, но в Бережливой поликлинике….. нет!

#PRO КАЙДЗЕН +Операционная

Письмо, которое пришло спустя неделю после занятий.

Итак — слово Ерлану Эргешовичу Орманбекову, врачу Национального Научного Медицинского Центра

✍️ Здравствуйте Сергей Евгеньевич.

Меня зовут Ерлан, группа МВА-В18-ЗДР. Моя гемба — операционная. После Вашего трехдневного модуля «Lean-технологии. Бережливое производство», придя на работу появился новый взгляд на процессы. Такое ощущение , как будто прозрел.

✍️ В нашем отделении две операционные. В одной из них мы с прошлой недели по техническим причинам не работаем. Каждый день все плановые операции завершались в 19:00-20:00. С работы выходили поздно.

🎯 Понедельник

Я решил методом постоянного улучшения сократить рабочее время.

Начал с мотивации сотрудников , рассказал о плюсах , если мы будем заканчивать запланированные операции раньше, появится время на отдых, на восстановление сил и на личные дела.

Далее засёк время подачи пациента -15 мин, сократили время ожидания подачи пациента на операционный стол путём более ранней (на 15 минут) команды персоналу в отделении. Плюс медсестёр на посту попросил четко распределять команду и проверять все ли действия выполняет «подающий» персонал.

К моменту окончания операции следующий пациент должен уже находиться в предоперационной комнате.

В понедельник мы закончили все плановые операции в 15:30. С работы вышли в 17:30.

🎯 Вторник.

Так же 5 плановых операций.

Предложил новую идею: операционный медбрат готовит операционный стол (там где лежат стерильные инструменты) на следующую операцию для другого операционного медбрата, чтобы тот не тратил на это время, а сразу начинал обрабатывать операционное поле (место на теле) на УЖЕ уложенном пациенте.

Один из докторов забивает в компьютер или записывает данные «нового» пациента, другой пишет протокол о проведенной операции и закидывает его в программу МИС, третий делает перевязки вчерашних пациентов в отделении и возвращается в операционную.

Сотрудники в заранее ходят в туалет перед операцией. Если кто-то из сотрудников отлучается во время процесса, то его должен кто-то заменить; так же с обедом (раньше делали перерыв на обед)

Предложил всем озвучивать и обсуждать идеи по улучшению общей работы.

Закончили все операции в 15:30.

С работы вышли в 17:10

🎯 Среда

В плане 5 операций. Подача пациента, как обычно, в 8:00 утра.

5S, 1 шаг. Сортировка и удаление ненужного.

5S, 2 шаг Систематизация, порядок. Ещё раз пересмотрели порядок раскладки инструментов. Подписали и наклеили стикеры на стеллаже и определили места для медикаментов

5S, 3 шаг Уборка, поддержание чистоты. Операционную моют каждый день и проводят генеральную уборку 1 раз в неделю. Аппаратуру протирают каждый день. Мусор распределён по классам.

5S, 4 шаг Стандартизация. Сфотографировали операционный стол для новеньких опер сестёр ( как должны лежать инструменты)

5S, 5 шаг Совершенствование. Поступило предложение с Поста от медсестр: «пораньше звоните». На «премедикацию» тоже время уходит. Решили звонить ещё на 25 мин раньше, чтобы успевали качественно делать премедикацию сл. пациенту. (Кстати, а это — элемент SMED, быстрой переналадки. Внутренняя операция вынесена за пределы процесса и выполняется в соответствии с принципом «Точно-во-время»)

Дисциплина, сотрудничество. Все относятся друг к другу уважительно, подсказывая друг другу на ошибки, заменяя друг друга в работе.

Закончили в 16:00 и в качестве поощрения пошли в бассейн .

🎯 Четверг

5 операций (2 операции длительные, по 2-3 часа) Закончили 16:40

Сложно было удержать в темпе весь процесс. Где-то сорвался на сотрудников. Можно было обойтись без этого. Постараюсь за собой следить. Ушли домой в 17:30.

🎯 Пятница

6 плановых операций. 5-я закончилась в 15:20, 6-я в 16:30.

Все довольные. Но можно ещё быстрее.

Хороших выходных.

Евгеньич, Вы научили нас выстраивать поток и улучшать процессы. Спасибо Вам.»

Вот такое письмо, вот такая история. И это только одно занятие! и это только «проба пера». Дай Бог Ерлану продолжить обучение и применить знания философии, технологий и инструментов Кайдзен на благо людей, пациентов, коллег-медиков!

#PRO Кайдзен #Медицина+Кайдзен

Сергей Корчагин


В середине сентября 2019 года читал на МВА курс «Бережливые технологии» в Нур-Султане(Казахстан) для врачей и руководителей больниц и поликлиник. Группа оказалась слаженной (сказалась совместная учеба в предыдущие двенадцать месяцев) и активной. Она порвала шаблон консервативности мышления врачей и три дня прошли в интересных дискуссиях и упражнениях.

Не секрет, что ситуация в здравоохранении критическая. Несогласованные процессы, нехватка квалифицированных и, особенно, мотивированных кадров, разрушение системы ценностей, когда вместо сострадания, заботы, долга помочь каждому нуждающемуся от врачей и младшего медперсонала в первую очередь требуется образцовое оформление отчётности, а от больниц и поликлиник, созданных для реализации государством социальной функции (обеспечение здоровья граждан) — финансовая эффективность. Особенно дико звучит требование экономической эффективности и выполнение финансового плана от реанимационного отделения или морга. И это не шутки, а, увы, реальность.

Но не будем, пока, о грустном, а поговорим о том, может ли больница/поликлиника быть бережливой и что это означает.

✍️ Как известно, в России сейчас реализуются несколько национальных проектов, один из которых посвящен медицине, другой — повышению производительности труда. Та информация, которую можно подчеркнуть в открытых источниках о проектах «бережливая поликлиника/больница», говорит о том, что основным результатом проекта является применение разметки (визуальный менеджмент) и электронные очереди (на мой взгляд это не Кайдзен, а модернизация. Тоже не плохо, но в идею «бережливости» никак не вписывается). Скорее всего где-то проводили картирование, анализ процессов, применяли другие бережливые технологии, но на глаза такая информация просто не попадалась. Я могу сделать только один вывод — речь идёт о точечных улучшениях, ориентированных на быстрый и красивый результат.

Подумайте сами. Если у офтальмолога стоит план (внимание! План! То есть если люди не болеют, он останется без зарплаты!) 60 человек за смену (поправьте, если я не прав, но в 2010 -м в районных поликлиниках это было так), то на одного пациента у него есть не более 8 минут. Оформление документов занимает от 5 минут и более. Если их не заполнить или заполнить некачественно — опять прощай зарплата. Как можно обследовать и проконсультировать (проявляя любовь, вежливость, заботу) пациента за оставшиеся 2-3 минуты?

Вновь наблюдаем, как неверно сформулированная миссия, оценка труда медиков по количественным (а не по качественным, как учил Деминг) показателям приводит нас к модели платной медицины. А тогда болеть становится накладно — проще стать инвалидом и сидеть на шее государства.

✍️ Качество, качество, качество.

Это должно быть единственным критерием работы врачей (учителей и других социально-ориентированной профессий, обеспечивающих нашу жизнь).

✍️ Главная ценность для пациента, пришедшего в больницу — процедура или операция. И он вряд ли будет доволен, если его примут быстро по электронной очереди, в красивом холле, но операцию будут делать долго, больно и, не дай Бог, что-то пойдет не так. А то и забудут инструмент или кусок бинта внутри 🙂 как в известном анекдоте.

Поэтому и начинать улучшения надо с тех процессов, которые создают ценность. И эти улучшения могут сделать только те, кто досконально знает все тонкости этих процессов.

Вот тут мы опять подходим к модели «Дома Кайдзен», которую я описал в небольшой книге «Новый взгляд на Дом Тойоты». Созданная на основе опыта многих исследований и огромного практического опыта, адаптированная под экономику и менталитет современного постсоветского пространства, она говорит о том, что начинать надо с обученной и мотивированной команды (людей, которые умеют управлять изменениями и реализовывать их, хотят это делать и умеют взаимодействовать и сотрудничать, в максимальной степени используя возможности синергии).

Именно поэтому я был очень рад, обучая команду врачей и руководителей медцентров. Потому что именно они являются двигателями-генераторами, обеспечивающими энергией свои компании

Известный индийский философ, общественный деятель, духовный наставник Сатья Саи Баба, общаясь с преподавателями как-то сказал, что: «Знания без практики ее только бесполезны, но и опасны«.

#PRO КАЙДЗЕН #ДЕВЯТАЯ ПОТЕРЯ

СЕРГЕЙ КОРЧАГИН

РАСШИРЕНИЕ ПОНЯТИЯ ОБ ОСНОВНЫХ ВИДАХ ПОТЕРЬ

Общепринято, что одной из главных целей развертывания бережливых технологий (Кайдзен, Lean production) в компании является оптимизация технологических и бизнес-процессов процессов таким образом, чтобы свести к минимуму потери. При этом, согласно Тайити Оно1, всё потери объединяются в 7 групп или основных видов, связанных с производством.

Это:

  • Перепроизводство
  • Брак и дефекты
  • Лишние запасы
  • Лишняя транспортировка
  • Лишняя обработка
  • Лишние движения
  • Ожидание

 

В 2004 Году известный американский исследователь Производственной системы Toyota Джеффри Лайкер2 ввел восьмой вид потери — «неиспользованный творческий потенциал», который возникает вследствие плохой коммуникации руководителя и персонала.

В 2015 году, наблюдая работу предприятий в крупных промышленных центрах, автор пришел к выводу, что в последние годы вследствие процессов глобализации в экономике, трансформации системы ценностей индивидуумов и моральных норм в обществе, появился ещё один важный вид потери, имеющий системные причины — текучка персонала. Особенно ярко этот вид потери проявляется в регионах с развитым рынком труда.

По оценке экспертов, стоимость прямых затрат компании на поиск, адаптацию и ввод в строй специалиста составляет минимум 3, а в среднем 5-6 его месячных окладов. И это — не считая репутационного ущерба и ущерба, связанного с информационными потерями и потерями существующего или вероятного интеллектуального продукта.

По мнению автора, основными причинами этого вида потерь и методами борьбы с ним являются:

 

Причина некачественная система рекрутинга
Проявление некомпетентность, узость профессионального и общего кругозора сотрудников
Методы снижения потери четкая формулировка требований, предъявляемых к кандидату, однозначно трактуемые описание его будущих обязанностей, прав и условий вознаграждения за труд, применение современных технологий диагностики на этапе поиска кандидатов на должность

 

Причина неэффективная система адаптации будущего сотрудника
Проявление отсутствие программы адаптации или формальный подход к ее составлению, реализации и мониторингу
Методы снижения потери комплексный системный подход к разработке индивидуальных адаптационных программ, учитывающий уровень профессиональной подготовки, психологические качества и систему ценностей соискателя, простые и понятные критерии оценки качества реализации адаптационной программы

 

Причина отсутствие, недостаточность или неэффективность в корпоративной культуре компании элементов, обеспечивающих повышение лояльности сотрудников по отношению к компании, стремлению выстраивать долгосрочные взаимоотношения
Проявление наличие и характер мероприятий, нацеленных на развитие навыков и стремления к командной работе, пропагандирующих ключевые ценности компании, достижения и значимые события в ее истории
Методы снижения потери повышение эффективности внутрикорпоративной имиджевой составляющей работы HR специалистов

 

Причина плохие условия труда сотрудников
Проявление степень изношенности и текущее состояние производственных и офисных помещений, оборудования, транспорта, оснастки и мебели, состояние помещений для выполнения гигиенических процедур (помещения для переодевания, туалет, душевая комната), помещения и оборудование для приготовления и приема пищи, ее  качество и рацион, соответствие освещенности, качества микроклимата СанПиН
Методы снижения потери развёртывание на предприятии систем Пять С и TPM, приведение помещений и условий труда в соответствие с принятыми санитарными нормами

 

Причина низкая эффективность системы безопасности и охраны труда
Проявление наличие, качество, порядок обработки спецодежды, наличие и качество индивидуальных и коллективных средств защиты, наличие, качество и однозначность считывания разметки, сигнальных и информационных указателей, табло, стендов
Методы снижения потери приведение уровня и качества мероприятий по БиОТ в соответствие с современными требованиями

 

Причина устаревшие подходы при разработке и реализации систем мотивации и стимулирования труда сотрудников
Проявление несвоевременность выплат вознаграждений за выполненную работу, степень проработки условий стимулирования, учёта объема и качества индивидуального труда сотрудников, открытость правил формирования вознаграждения, наличие и разнообразие мотивационных мероприятий, учёт при их разработке социальных, культурных, национальных и индивидуальных особенностей сотрудников
Методы снижения потери правила стимулирования должны быть просты и однозначны, сотрудники должны понимать каким образом формируется денежное вознаграждение за труд и в какие сроки оно выплачивается. Мотивационных мероприятия должны соответствовать ожиданиям сотрудников, коррелировать с их индивидуальными системами ценностей и ключевыми ценностями компании

 

Причина отсутствие в компании культуры лидерства, института наставничества, правил формирования кадрового резерва
Проявление руководители всех уровней слабо демонстрируют лидерские качества, подменяя их управленческим воздействием, обучением новых сотрудников занимаются сотрудники без специальной подготовки, нет программы адаптации и обучения, мониторинга и информирования о ходе ее прохождения, нет тренингов, стимулирующих доплат и мотивационных мероприятий для наставников. Отсутствуют формализованные правила формирования кадрового резерва, критерии выдвижения сотрудников на вышестоящие позиции. Нет открытости при принятии кадровых решений
Методы снижения потери руководству компании лично демонстрировать приверженность ключевым ценностям компании, регулярно проводить выходы в Гемба, информировать сотрудников о результатах работы компании, ближайших и долгосрочных задачах, трендах и перспективах. Порядок формирования кадрового резерва, информацию (контакты, сфера ответственности, основные достижения) о сотрудниках, занимающих руководящие должности и их «дублерах» разместить на информационных стендах

 

Таким образом, учёт этого нового вида потерь, проведение мероприятий, снижающих их негативное воздействие на работу компании, позволит создать стабильную, мотивированную и обученную команду, обеспечить высокий уровень профессиональных компетенций и лояльности сотрудников, что, в свою очередь, повысит эффективность работы компании в целом.

Основные положения данной статьи апробированы автором в 2015-2019 годах при выполнении ряда экспертных проектов в сфере развития Производственных систем промышленных компаний и в сфере услуг на территории республики Казахстан и в Кыргызстане.

 

Литература.

  1. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4 (англ. Production System: Beyond Large-Scale Production, 1988)
  2. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer by Jeffrey K. Liker ISBN:0071392319 McGraw-Hill © 2004 (352 pages)

+Про Кайдзен, системное мышление и гимн хакерам…

Кто круче — Кайдзен или Lean?  Почему «только Agile или Agility может спасти Ваш бизнес»? Правда ли, что современному предприятию нужна немедленная глобальная оцифровка (или диджилитация по ново-модному)?

На днях я получил приглашение выступить на очередном Международном Конгрессе Лидеров производительности в Москве. Не знаю уж, как все сложится, поэтому решил поделиться своими мыслями сейчас…

KAIZEN vs DIGITAL

Сначала, чтобы у вас появилось доверие и вы не считали меня врагом айтишников, скажу, что я первый компьютер увидел 42 года назад, клавиатуру «взял в руки» в 1982 году, писал программы на Бейсике, Фортране, Алголе, С++, Макроассемблере и даже на Ассемблере (это без клавиатуры и без монитора, в машинных кодах), занимался созданием баз данных и web-программированием (кодировал сайты на HTML5, писал лендинги и блоги). Сегодня для программирования, слава Богу, поводов все меньше — появилось множество продуктов, использование которых закрывает все потребности современного человека (Офис, Corel, Photoshop, Evernote, MindMeister, Trello, видео и аудиоредакторы, конечно же соцсети с мессенджерами, ну и еще много чего по-мелочи). В общем — я по жизни программист, но программист прикладной, потому что писал программы для собственных научных исследований, для собственного бизнеса (моя компания производила очки и линзы для них), для обучения других (последние 10 лет я помогаю компаниям работать с минимальными потерями).

В последние дни в одной из соцсетей бурную дискуссию вызвал вопрос:

«Подскажите, какое ПО (на всякий случай ПО — программное обеспечение — прим. автора) можно выбрать, чтобы внедрить Кайдзен?»

В 20-х годах прошлого века наши деды боролись с элементарной неграмотностью. Позже, перед войной, Алексей Капитонович Гастев сражался за культуру производства, то есть старался ликвидировать производственную неграмотность. В начале 2000х мы вроде бы уже преодолели компьютерную безграмотность (сегодня возраст пользователей цифровой техники начинается от 2-3х лет — лично наблюдал, и вряд ли ограничивается 90 годами). Но вот с системным мышлением, умением получать знания и навыки, а не считывать информацию, похоже появились серьезнейшие проблемы.

Компьютер подарил нам неограниченную свободу в поиске информации, но и превратил мир Интернета в огромную свалку, «в которой есть все, но никто не знает, где это лежит». На любой вопрос Googl выдаст множество вариантов ответов, но кто определит их качество, их достоверность, их «правдивость»?

В школе мы писали сочинения, используя только свои мозги, ну и циаты брали из книг для подтверждения СВОИХ мыслей. Сегодня же статьи и сочинения, а порой и «типа научные» труды — не более, чем простая компиляция информации, скаченная из сети. Когда я молодым лейтенантом пришел работать в НИИ, первое, чему меня научили — уважать труд предшественников. НИКТО не имел морального права, разрабатывая ту или иную научную задачу, не изучить все, что было сделано по данной тематике и лишь потом доработать что-то, внести свою лепту (научную новизну) в ОБЩИЙ ТРУД, продвинув науку еще на один шаг вперед. И право на свой шаг надо было обосновать, защитить.

Меня сильно беспокоит, что сегодня не только перестали читать книги (даже художественные, про научные я уж молчу), но и сообщения в мессенджерах все чаще перестают печатать а предпочитают их просто наговаривать. Вы не поверите, однажды на тренинге я дал игру, имитирующую поток, в которой надо было писать тексты ПЕЧАТНЫМИ буквами. Так несколько человек не справились, потому что НЕ СМОГЛИ НАПИСАТЬ ПЕЧАТНЫЕ БУКВЫ !!!!!!!! Они пожаловались, что для них это трудно, что у них вся работа на компьютере, за клавиатурой. Как говаривал один киногерой: «Картина маслом!»

Так вернемся к нашему герою — автору вопроса о ПО. Тут сразу две серьезнейших проблемы. Во-первых несмотря на то, что Тойота уже более 50 лет применяет подходы Кайдзен и благодаря им последние годы входит в ТОР-10 богатейших компаний мира, уступая лишь китайским и американским банкам и расположившись сразу за Apple, многие даже не слышали про их существование. И, так как КАЙДЗЕН— это в переводе с японского «непрерывные улучшения», то ВНЕДРИТЬ эту систему НЕВОЗМОЖНО. Она же непрерывная. Можно только встать на этот путь и идти по нему. С сегодняшнего дня и до тех пор пока жива компания, пока живы сотрудники. Это просто иной образ мышления, образ жизни.

И во-вторых, в отличие от Кайдзен, который является в первую очередь философией, мировоззрением и лишь потом технологиями и конкретными инструментами для решения конкретных проблем,  диджитализация — лишь инструмент, классный инструмент, очень нужный инструмент, освобождающий человека от рутинной, не творческой работы.

В старину говорили: «Семь раз отмерь — один отрежь». Какой смысл оцифровывать и автоматизировать хаос, творящийся на многих предприятиях? Тратить на это деньги, потом изменять, оптимизировать процессы и СНОВА автоматизировать? Наверное для программистов есть смысл — объем работы (читай денег) будет всегда. А производственникам?

По поводу хаоса. В наших тренингах есть имитационная игра «Взлет», в которой мы создаем завод по производству самолетов, вертолетов и катеров из Лего. В первом раунде мы даем схемы, склад с детальками и просим собрать хотя бы одно изделие (типа опытный образец). Как правило, у команды около часа уходит на организацию своего производства и около 200-250 секунд на изготовление изделия. При этом «директор» аж охрипнет, уговаривая команду слушать его, склад становится главным действующим лицом и все только и занимаются тем, что получают-сдают детали, готовые узлы и агрегаты. А то еще и заявки начнут писать. Шум, крики, беготня… И это вы хотите автоматизировать?

Потом мы рассказываем слушателям про картирование и анализ процессов, создание вытягивающей системы с помощью супермаркета и карточек Канбан, про виды потерь, в частности про лишнюю транспортировку и лишние движения — и происходит чудо. Столы сдвигаются, а половина вообще выбрасывается, операторы образуют главный конвейер и вспомогательные, обеспечивающие производства, склад «окружает» конвейер и старательно снабжает операторов только тем, что нужно и именно в тот момент, когда нужно. В полной тишине, не сильно-то и торопясь, участники легко разгоняют поток и производят изделия один за одним со скоростью (ВНИМАНИЕ!) 10-11 секнд/изделие. А некоторые команды опускают планку до 6-7 секунд. Против 200-250. Все в шоке! Занавес.

Вот такой процесс есть полный резон автоматизировать. Потому что общение с помощью мессенджеров и облачных технологий резко снижает потери неэффективной коммуникации, UBERизация и создание ERP (системы управления ресурсами компании) резко поднимает ОЕЕ (техника и оборудование используется по максимуму и не простаивает), CRM система поднимает лояльность клиентов, а значит и объемы продаж, BIM-технологии многократно ускоряют сроки и также повышают качество проектирования, планирования, строительства и эксплуатации домов, дорог, мостов и других объектов. Да и много еще чего хорошего можно сделать сегодня с помощью IT-технологий. Но сначала надо «потренироваться на кошках».

Так почему же мы работаем по принципу: » Ввяжемся в бой, а там посмотрим!»?

О СИСТЕМНОМ МЫШЛЕНИИ

На мой взгляд, проблема сегодня в том, что совсем не многие научены думать системно, комплексно подходя к решению задач. Причин тому множество и не буду на них останавливаться, лучше поговорим о том, как изменить ситуацию.

Сегодня мы наблюдаем, к чему привел разрыв цепочки, преемственности, передачи знаний от поколения к поколению. Мы слышали о Ведах, но совсем немногие могут что-то про это рассказать, в Казахстане тенгрианство является «генетическим кодом» казахского народа, но далеко не все смогут обьяснить его суть. Постепенно меняется мировоззрение, разворачивая вектор внимания то на временные, эфемерные материальные ценности, то на неизменные, основополагающие, духовные.  Общество то рождает удивительные учения (типа плоской земли, теории струн или биохимической основы эмоций и поступков, совершаемых людьми), то вновь возвращаются к понятиям, свойственным каждому человеку, каждой группе людей, всему проявленному (да и непроявленному) миру (общечеловеческие нравственно-духовные ценности, четыре ролевых модели в обществе, пятиуровневая модель человеческой личности, базовые законы Вселенной).

Природа наградила человека удивительной способностью различения,  возможностью делать осознанный выбор. И все больше людей начинают понимать, что их главная задача — стремление к единому целому, созиданию, которое возможно только с помощью энергии Любви. Невозможно представить, нечто, созданное с помощью Ненависти. С помощью Ненависти можно только разрушить. Любовь — сама суть, основа, внутренняя природа КАЖДОГО человека. Кто-то со мной может не согласиться, но это — тема другого разговора, а тут я позволю напомнить вам приписываемый Эйнштейну разговор с преподавателем о Добре и Зле, о Тепле и Холоде, о Свете и Темноте…

Почему я заговорил о Любви?

Когда белый луч света проходит через треугольную линзу, мы видим радугу.

Когда Любовь «проходит» через наши мысли мы воспринимаем ее ценность Истина (ну и все ее оттенки).

Когда Любовь «проходит» через наши поступки, мы называем это Праведностью, правильным, идеальным поведением.

Когда Любовь «проходит» через чувства человека, мы наблюдаем Умиротворение, спокойное, уравновешенное, оптимистичное эмоциональное состояние

Когда Любовь «проходит» через миропонимание, мнение человека об окружающей действительности, мы говорим, что он проявляет Ненасилие.

Конечно, это идеал. Если линза некачественная или грязная, то и радуга на выходе получится корявая, совсем не та, которую ожидаем. Так и с человеком. В зависимости его своей «внутренней чистоты» Любовь, проходя сквозь него,  как свет через призму, начинает отличаться от идеала. И мы имеем то, что имеем.

Вот и в бизнесе. Мы хотим, чтобы наши сотрудники были честными, активными, лояльными, заботливыми, короче — идеальными. А они не такие. Вот тут и работка нарисовывается для новой профессии — IR-менеджер (менеджер по промышленным отношениям, или по промышленной конфликтологи по-старому). Один Генеральный директор крупной компании как-то пожаловался мне: «Евгеньич, не понимаю — что делать? Издаю приказ — никто его не выполняет, пока не начну наказывать. Но так же невозможно работать!»

Когда на занятиях я прошу слушателей продлить фразу: «Человек — это…», первая реакция слушателей, как правило, — замешательство. А попробуйте и вы сейчас сделать это! ……………………….. Что получилось?

Вот и слушатели — чего только не придумают! И потом я прошу всех озвучить свое определение, записывая их на флипчарт. В 9 случаев из 10 картина получается одна — сколько слушателей, столько и определений. А ведь мы хотим, чтобы наши сотрудники изменились! Перестали делать брак. Не тратили рабочее время на перекуры, звонки и соцсети…

Делая тюнинг своего автомобиля мы понимаем какой болтик надо подтянуть, какой узел заменить, какой фильтр почистить, как компьютер настроить. А какую кнопочку надо нажать, какую деталюшку надо поменять, чтобы наш сотрудник изменил, как говорят HR, «ролевую модель поведения»? Что мы знаем о Человеке, о человеческой личности, о том, что такое менталитет, интеллект, сознание — все то, что должно изменяться при изменении компании.

Для этого надо сформулировать какую-то модель личности человека и, отталкиваясь от нее, разработать те действия и мероприятия, которые и помогут сотрудникам измениться. Модели, выдвинутые Зигмундом Фрейдом и Карлом Юнгом лично меня совсем не вдохновили. Модели Абрахама Маслоу и Эрика Берна помогут как-то описать и понять поведение сотрудников в той или иной ситуации, но так же не отвечают на многие вопросы, с которыми мы сталкиваемся при управлении компетенцией персонала. Много лет назад я познакомился с моделью человека «Панчакаоша» (Пять оболочек), которая, как оказалось, не только прекрасно описывает мотивы поведения, механизмы принятия решения и возможности развития человека, но и дает в руки руководителю действенные инструменты для формирования корпоративной культуры, развития компетенций  персонала, повышения качества продукции/услуг и эффективности процессов.

Сегодня практически все согласны с тем, что Человек — это не «мешок с костями и мясом», а сложный организм, сочетающий материальное (тело, мышцы) и нематериальное (эмоции, мысли, слова, модель восприятия мира). Так значит и «общаться» с ним директору надо было не только с помощью приказа-бумаги (воздействие на Ум), но и вдохновить (воздействие на Эмоции), дать инструменты (воздействие на Тело),  показать важность и ценность своего поручения (воздействие на Разум и на Модель Миропонимания).  Вот тут уж «бедному сотруднику» и деваться некуда — инструменты есть, «праздник души» создан, задача понятна, миссия ясна и важность решаемой задачи не вызывает сомнений. Ну как тут не выполнить приказ! Да в легкую! Вперед и с песней!

Что изменилось? Мы посмотрели на сотрудника системным взглядом, посмотрели как на систему. И задействовали все необходимые элементы. И все получилось…

Человек как кодовый кнопочный замок.  Как только все нужные кнопки и в правильном сочетании нажмешь, замок сразу откроется!

А теперь, как говорил герой Филлипова из кинофильма «Карнавальная ночь», «посмотрим вооруженным взглядом» на компанию. Вряд ли кому из нас что-то объяснит определение, что компания — это «юридическое лицо, созданное с целью проведения финансово-хозяйственной деятельности и извлечения прибыли».

Ну, во-первых организация создается не для извлечения прибыли, а для удовлетворения потребностей сотрудников через удовлетворение потребностей клиента. Поясню. Каждому из нас нужна еда, кров, транспорт и т.д. и деньги помогут нам закрыть эти, как иногда говорят, «гигенические» потребности. Деньги нам дает клиент в обмен на нашу продукцию или услугу. Если, конечно, то, что мы производим клиенту нужно и нравится. А если мы хорошо его обслужим, так он еще и «на чай» может подкинуть. Вспомните себя в ресторане.

Во-вторых, компания — это организм или система, или, как написано в словаре Ожигова, совокупность взаимосвязанных элементов.  Значит и смотреть надо на нее как на систему. Производственную систему. Даже если это — банк или школа, или бассейн. В любом случае мы либо производим изделие, перерабатывая сырье, либо производим документ, перерабатывая информацию, либо производим услугу, последовательно выполняя определенные действия. Везде процесс.

К сожалению, множество компаний, взявшись за трансформацию своей Производственной системы, не разобравшись как следует, бросили это дело, либо остановились на системе «Пять S» или фрагментах визуального менеджмента.

В целом существует одна-единственная причина всех этих неудач – управление изменениями методом проб и ошибок, наугад, ориентируясь на здравый смысл и прошлый житейский/предпринимательский опыт. При этом можно даже добиться временных успехов. Но!

Трансформация – это наука со своими законами, правилами, инструментами и реальными изменениями (долговременными, стабильными во времени и пространстве), переводящими компанию в категорию «Great» (по Коллинзу), чего можно добиться  имея лишь обученную и заряженную команду профессионалов и перейдя от «латания дыр» в бюджете или производстве к планомерной, системной трансформации компании как Производственной системы.

Компании-лидеры успешно создают свои Производственные системы, опирающиеся на философию, технологии и инструменты Toyota Production System. К сожалению в материалах, рассказывающих об их опыте, много говорится о принципах, целях, функциях Производственной системы, но практически нигде не пишется о том, ЧТО именно подразумевается под этим термином.

Рассказывается, как и зачем строится система, но не говорится о том, что именно строится. Повторяется и адаптируется к местным условиям опыт компаний, прошедших этот путь,  при этом, за редким исключением, в первую очередь ставятся краткосрочные финансовые, экономические цели, но крайне редко можно увидеть рабочую, понятную дорожную карту, описывающую главные этапы и основные шаги. Это и является причиной проблем и неудач.

Отсутствие глубокого понимания об объекте преобразований, о Производственной системе приводит к потерям в бизнесе, научным спорам, «дискуссионным войнам», а самое главное – к разочарованию и неверию в возможность успеха на выбранном пути.

«Законодателем мод» в деле выстраивания эффективных производственных систем принято считать компанию Toyota. Суть Toyota Production System (TPS) – создание саморазвивающейся, самообучающейся компании, воспитание людей, которые и создают эффективные процессы, производят высококачественную продукцию с минимальными потерями. В своей книге «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Дж. Лайкер формулирует понятие Производственная система следующим образом:

«Производственная система «Тойоты» (Toyota Production System — TPS) — созданные компанией «Тойота» методы, применяемые предприятием для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов [1], и направленные на обеспечение бездефектного производства со скоростью, соответствующей запросам потребителей, путём устранения потерь [Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 68. — ISBN 5-9614-0124-3]

Один из лидеров внедрения Бережливого производства в СНГ, АО «Росатом» определяет это понятие следующим образом:

«Производственная система «Росатома» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.

В основе ПСР лежат пять принципов, которые призывают сотрудников:

быть внимательными к требованиям заказчика (не только по отношению к конечному потребителю, но и к участку-потребителю, цеху-потребителю и даже последующему оператору);

решать проблемы на месте их возникновения;

встраивать качество в процесс, не производить брак;

выявлять и устранять любые потери (излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения и т.д.);

быть примером для коллег.

Эти принципы были сформулированы на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности, системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота». Производственная система «Росатома» нацелена на выполнение стратегических целей Госкорпорации, а отраслевые ПСР-проекты направлены на рост производительности, снижение себестоимости и повышение качества продукции. Знание и умение применять инструменты ПСР является обязательным условием для профессионального и карьерного роста сотрудников атомной отрасли [Источник <http://www.rosatom.ru/about/system/>]»

Достаточно интересно понятие Производственная система изложено в работе «Внедрение системы бережливого производства на российских предприятиях» [Дручевская И.А. Ростовский государственный строительный университет]. По мнению автора,

«данное понятие включает в себя абсолютно все операции, процессы, которые связаны с созданием ценности для потребителей, и даже те, что несут в себе убытки и потери. Также производственная система – это и логистика и продажи, и разработка новой продукции, и финансовый блок, коммуникации с потребителями, закупки, производственные процессы и т.п. В этой системе центральным звеном выступает человек, в то время как машины, механизмы, оборудование его лишь поддерживают. Таким образом, в общем виде производственная система определяется как совокупность инструментов, процедур, планов и методов, концепций и философии развития, заключающая в себе все функции, которые необходимы для переработки сырья и информации на входе в готовый товар или услугу».

Компания/автор Производственная система – это:
Toyota методы, применяемые предприятием для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов.[Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 68. — ISBN 5-9614-0124-3]
«Росатом» культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне. [http://www.rosatom.ru/about/system/]
РУСАЛ совокупность методов и подходов Toyota production system (TPS), направленная на достижение стратегических целей компании. [http://www.rusal.ru/development/production_system/]
Дручевская И. А. (Ростовский государственный строительный Университет) совокупность инструментов, процедур, планов и методов, концепций и философии развития, заключающая в себе все функции, которые необходимы для переработки сырья и информации на входе в готовый товар или услугу на выходе [https://sjes.esrae.ru/pdf/2014/3/15.pdf]

Все эти определения дают лишь частичное описание понятия Производственная система, останавливаясь лишь на таких понятиях как методы, подходы, культура. Почему частичное?

Обратимся к Большому Российскому энциклопедическому словарю   [Большой Российский энциклопедический словарь. — М.: БРЭ. — 2003, с. 1437]:

СИСТЕМА (от греч. — σύστημα, целое, составленное из частей; соединение) ‒ совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определ. целостность, единство.

Или к словарю Ожегова. Толковый словарь русского языка [Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений /Российская академия наук.Институт русского языка им. В. В. Виноградова.— 4-е изд., дополненное.—М.: Азбуковник, 1999.— 944с.—ISBN 5-89285-003-X.]:

СИСТЕМА ‒ нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей.

Ключевое понятие в слове «СИСТЕМА» — это ЕДИНСТВО и ВЗАИМОСВЯЗЬ ЧАСТЕЙ. Неразделимыми, взаимосвязанными частями ЛЮБОЙ компании являются:

  • люди («кто работает» ‒ руководители, работники, клиенты, поставщики. Даже, если в компании всего один человек – директор);
  • процессы («как работают» – бизнес-процессы и технологические процессы, должностные инструкции, политики, стратегии, стандарты и т.д.);
  • оборудование и механизмы, здания, оргтехника и т.д. («чем работают» ‒ в т.ч. расходные материалы);

Современная экономика развивается в условиях затянувшегося глубочайшего системного кризиса, а точнее в принципиально новых условиях, когда на первое место выходит способность предприятия к коллективной работе, сотрудничеству и взаимопомощи. И не только среди сотрудников предприятия, но и с обществом, в котором действует предприятие. И если общество «дружит» с компанией, а компания активно помогает обществу решать социальные проблемы, то естественно именно в этой компании будут размещены наиболее «лакомные» заказы.

Именно поэтому четвертой и очень важной составляющей частью Производственной системы является

  • отношения с обществом (корпоративная культура, имиджевая политика, социальная ответственность, благотворительная деятельность и т.д.).

И все эти четыре составляющих связаны воедино Системой ключевых ценностей компании.

Таким образом, сегодня мое видение понятия Производственная система формулируется следующим образом:

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА компании – это взаимосвязанная совокупность

  • персонала,
  • процессов и процедур,
  • основных средств
  • отношений с общественностью,

управление и развитие которой опирается на систему ключевых ценностей компании и на философию, технологию и инструменты теории изменений.

Представим, что нам нужно выкопать траншею, как говорят в армии, «отсюда и до обеда». Мы привезли лопаты, но нет людей – траншею выкопать не получится. Если пришли люди, но не подвезли лопаты – результат будет тот же. И даже если пришли люди и привезли лопаты, но никто из них ни разу не копал или мы не объясним им какая должна быть траншея (ширина, глубина, длина, направление, место начала) – мы траншею так и не получим. А если траншея «залезет» на соседские грядки с огурцами – жди скандала и опять же результат будет не тот, что ожидали.

Так же и с Производственной системой – нам нужно развивать людей и профессионально (чтобы они были специалистами высокого класса и работали качественно), и нравственно (чтобы они проявляли и лидерские качества, и командный дух, и стремление делать свою работу лучшим образом). Нам нужно постоянно совершенствовать технику и оборудование, оптимизировать процессы и регламенты, внимательно прислушиваться к потребностям общества и своевременно на них реагировать.

Это и есть — системное мышление — умение видеть целое как множество отдельных элементов, умение видеть как эти элементы взаимосвязаны и как они влияют друг на друга и на общий результат в целом и комплексный подход — не латание дыр, а одновременное улучшение разных элементов, работа которых влияет друг на друга и на общий результат в целом.

ГИМН ХАКЕРАМ…

Кстати, а причем тут гимн хакерам?

В начале статьи мы говорили о глобальной диджитализации, так вот, когда я еще был маленьким мальчиком, в начале 60х годов, папа брал меня на встречи с сокурсниками (он закончил Горьковский пединститут). Они много пели разных песен, в одной из которых были такие слова:

«И будет грабить на тогда электроВор, а дело разбирать — электроПрокурор»

Вот так — хакеры появились лишь лет 40-45 спустя, а песня про них уже была…