СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ СИСТЕМУ

Сергей Корчагин

Почему множество компаний на постсоветском пространстве, разворачивая Бережливые технологии, опираясь на опыт Тойоты, на ее управленческий опыт построения Производственной системы все же терпят неудачу?

Ну, во-первых, большинство из них, не погружаясь в глубинную суть идей, опыта, философии того, что делает японский автопроизводитель, стараются скопировать их действия, не учитывая при этом местные особенности в экономике, обществе, культуре, традициях.

Во-вторых, руководители этих предприятий, признавая необходимость изменений, используют лишь несколько отдельных инструментов, а не всю концепцию Производственных систем в целом.

В целом существует одна-единственная причина всех этих неудач – управление изменениями методом проб и ошибок, наугад, ориентируясь на здравый смысл и житейский/предпринимательский опыт. Не опираясь на научный подход. При этом можно даже добиться временных успехов. Но!

Трансформация – это наука со своими законами, правилами, инструментами. И реальных изменений (долговременных, стабильных во времени и пространстве), переводящих компанию в категорию «Great», по Коллинзу, можно добиться лишь имея заряженную команду профессионалов и перейдя от «латания дыр» в бюджете или производстве к планомерной, системной трансформации компании.

Компании-лидеры успешно создают свои Производственные системы, основанные на философии, технологиях и инструментах Toyota Production System (TPS). К сожалению в материалах, рассказывающих об их опыте, много говорится о принципах, целях, функциях Производственной системы, но практически нигде не пишется о том, ЧТО именно подразумевается под этим термином. Рассказывается, как и зачем строится система, но не говорится о том, ЧТО именно строится. Повторяя опыт компаний, прошедших этот путь,  в первую очередь (за редким исключением) ставятся финансовые, экономические цели.

Это и является причиной проблем и неудач.

Суть TPS – создание саморазвивающейся, самообучающейся компании, воспитание людей, которые и создают эффективные процессы, производят высококачественную продукцию с минимальными потерями.

Отсутствие глубокого понимания об объекте трансформации приводит к потерям в бизнесе, научным спорам, «дискуссионным войнам», а самое главное – к разочарованию и неверию в возможность успеха на выбранном пути.

«Законодателем мод» в деле выстраивания эффективных производственных систем принято считать компанию Toyota. В своей книге «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»1 Дж. Лайкер формулирует понятие Производственная система следующим образом:

«Производственная система «Тойоты» (Toyota Production System — TPS) — созданные компанией «Тойота» методы, применяемые предприятием для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов1.

Тосио Хорикири, глава ТЕС (Toyota Engeneering Corporation) на вопрос : «Что такое TPS?» ответил следующим образом:

«Цель Производственной системы Тойота — предоставлять более хорошие продукты  по более низким ценам своевременно максимально возможному числу людей. Это будет способствовать созданию более процветающего общества. Важен механизм создания более хороших продуктов с более низкой себестоимостью. Производственная система Тойота – деятельность, выполняемая всей компанией для достижения этой цели для рационализации производства и выработки лучших технологий производства на основе идеи полной ликвидации потерь.» 

Все компании, успешно внедряющие бережливые технологии, сегодня говорят о создании своих производственных систем на основе Lean-технологий. Самые известные из них – РУСАЛ, РОСАТОМ.

Несомненный лидер внедрения Бережливого производства в СНГ, АО «Росатом» определяет это понятие следующим образом:

«Производственная система «Росатома» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.

В основе ПСР лежат пять принципов, которые призывают сотрудников:

  • быть внимательными к требованиям заказчика (не только по отношению к конечному потребителю, но и к участку-потребителю, цеху-потребителю и даже последующему оператору);
  • решать проблемы на месте их возникновения;
  • встраивать качество в процесс, не производить брак;
  • выявлять и устранять любые потери (излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения и т.д.);
  • быть примером для коллег.

Эти принципы были сформулированы на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности, системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота». Производственная система «Росатома» нацелена на выполнение стратегических целей Госкорпорации, а отраслевые ПСР-проекты направлены на рост производительности, снижение себестоимости и повышение качества продукции.

Знание и умение применять инструменты ПСР является обязательным условием для профессионального и карьерного роста сотрудников атомной отрасли2 [Источник <http://www.rosatom.ru/about/system/>]»

РУСАЛ совокупность методов и подходов Toyota production system (TPS), направленная на достижение стратегических целей компании3.

[http://www.rusal.ru/development/production_system/]

Достаточно интересно понятие Производственная система изложено в работе «Внедрение системы бережливого производства на российских предприятиях» [Дручевская И.А. Ростовский государственный строительный университет]4. По мнению автора,

«данное понятие включает в себя абсолютно все операции, процессы, которые связаны с созданием ценности для потребителей, и даже те, что несут в себе убытки и потери. Также производственная система – это и логистика и продажи, и разработка новой продукции, и финансовый блок, коммуникации с потребителями, закупки, производственные процессы и т.п. В этой системе центральным звеном выступает человек, в то время как машины, механизмы, оборудование его лишь поддерживают. Таким образом, в общем виде производственная система определяется как совокупность инструментов, процедур, планов и методов, концепций и философии развития, заключающая в себе все функции, которые необходимы для переработки сырья и информации на входе в готовый товар или услугу».

Итак, некоторое обобщение:

Компания/автор Производственная система – это:
Toyota \ Лайкер методы
Toyota \Хорикири деятельность
Росатом культура
РУСАЛ совокупность методов и подходов
Дручевская И. А. совокупность инструментов, процедур, планов и методов, концепций и философии

Однако все эти определения дают лишь частичное описание понятия Производственная система, останавливаясь лишь на таких понятиях как методы, подходы, культура. Почему частичное?

Обратимся к Большому Российскому энциклопедическому словарю5:

СИСТЕМА ‒ нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей.

Ключевое понятие в слове «СИСТЕМА» – ЕДИНСТВО ЧАСТЕЙ.

Очевидно, что в ЛЮБОМ предприятии есть:

•     люди («кто работает» ‒ руководители, работники, клиенты, поставщики. Даже, если в компании всего один человек – директор.);

•     процессы («как работают» – бизнес-процессы и технологические процессы, должностные инструкции, политики, стратегии, стандарты и т.д);

•     средства производства — («чем работают» ‒ в т.ч. оборудование и механизмы, здания, оргтехника, сырье, энергия, расходные материалы и т.д.);

Современная экономика развивается в условиях затянувшегося глубочайшего системного кризиса, когда на первое место выходит способность предприятия к коллективной работе, сотрудничеству и взаимопомощи. И не только среди сотрудников предприятия, но и с обществом, в котором действует предприятие. Именно поэтому четвертой и очень важной составляющей частью Производственной системы являются

•     отношения с обществом (корпоративная культура, имиджевая политика, социальная ответственность,  благотворительная деятельность и т.д.)

Еще одним важнейшим элементом Производственной системы является

  • «двигатель изменений» (сотрудник, орган, структура, change-office) обязанностью которого является всемерное поддержание и развитие процесса изменения, трансформации всех остальных элементов Производственной системы.

                 Сегодня нет ни одного консультанта, руководителя, который бы не говорил о важности вовлеченности первого лица, о необходимости «активизации» (как говорят нам японские эксперты) персонала. Действительно – оборудованием управляют люди, технологический процесс выстраивают, соблюдают и контролируют люди, системы производства, управления качеством, мотивации, обучения, управления компетенциями и т.д. разрабатывают тоже люди. Следовательно «здоровье» компании полностью зависит от действий людей. А действия людей, в свою очередь, зависят от их внутренней системы ценностей, их мировоззрения. Чтобы понимать механизмы формирования мировоззрения, механизмы принятия человеком решений как минимум нужно обратиться к Аксиологии – науке о человеческих ценностях.

Таким образом, понятие «Производственная система» должно быть сформулировано следующим образом:


Производственная система Компании – взаимосвязанная совокупность персонала, процессов и процедур, средств производства и отношений с обществом (внешней средой), управление и развитие которой опирается на философию, технологию и инструменты бережливого производства и систему общечеловеческих ценностей.

Представим, что нам нужно выкопать траншею, как говорят в армии, «отсюда и до обеда». Мы привезли лопаты, но нет людей – траншею выкопать не получится. Если пришли люди, но не подвезли лопаты – результат будет тот же. И даже если пришли люди и привезли лопаты, но никто из них ни разу не копал или мы не объясним им какая должна быть траншея (ширина, глубина, длина, направление, место начала) – мы траншею так и не получим. А если траншея «залезет» на соседские грядки с огурцами – жди скандала и опять же результат будет не тот, что ожидали.

Так же и с Производственной системой – нам нужно развивать людей и профессионально (чтобы они были специалистами высокого класса и работали качественно) и нравственно, чтобы они проявляли и лидерские качества, и командный дух, и стремление делать свою работу лучшим образом. Нам нужно постоянно совершенствовать технику и оборудование, оптимизировать процессы и регламенты, внимательно прислушиваться к потребностям общества и своевременно на них реагировать.

Взглянув на компанию как на живой организм, руководитель начинает понимать, что невозможно достичь успеха занимаясь лишь модернизацией оборудования. Нужно четко понимать, что, поставив новый высокопроизводительный станок, необходимо обучать персонал, придется изменять параметры технологического процесса и появятся новые предложения для клиентов.

И резонно возникает вопрос: «А что конкретно, практически нужно сделать, чтобы реализовать эту концепцию на реальном предприятии? И зачем руководителю это надо?»

Первое – составить модель компании, то есть описать ее.

Второе – определить перечень информации, регистрируемой в ходе выполнения технологических операций и бизнес-процессов, параметров и правила ее сбора, хранения, оценки и визуализации результатов.

Третье – создать правила принятия корректирующих управленческих решений и передачи их для исполнения сотрудникам соответствующего уровня.

Четвертое – отладив процессы сбора информации и управления процессами в «ручном» режиме, оцифровать полученную модель компании и создать Программно-технический комплекс для обеспечения эффективной работы компании.

Выполнив эти четыре шага, мы вплотную подойдем к созданию «умной» Производственной системы – компании, которая не только «знает» что с ней происходит, не только «сообщает» менеджерам о своем «здоровье», но и имеет возможности в некоторых случаях самостоятельно (в автоматическом режиме или через делегирование полномочий сотрудникам) принимать решения для устранения «перекосов» и неполадок в своей работе.

Остановимся подробнее на этих четырех шагах.

Первый шаг – разработка модели. Составление интеллект-карты.

Для управления автомобилем мы должны знать — как он устроен и какие процессы (поворот руля, нажатие педали газа или тормоза, переключение скоростей и т.д.) и как в нем протекают.

Точно так же и компания. Необходимо разобраться — из каких элементов она состоит, какие процессы в ней протекают.

И чем детальнее модель будет прописана, тем легче будет руководителю принимать решения и тем точнее будет происходить коррекция. Для описания компании существуют различные способы и огромное множество различного программного обеспечения, но для начала предлагаю использовать метод интеллект-карт и программу Mindjet MindManager. Ее принцип работы похож на то, как расходятся круги по воде – выделив основные элементы компании (первый круг) начинаем их детализацию (следующий круг), затем продолжаем декомпозицию отдельных элементов предыдущего уровня (или круга).

Рассмотрим пример – универсальную карту-шаблон, опираясь на которую Вы сможете описать собственную компанию.

Центр, ядро карты – точка управления «умной» Производственной системой (Smart Production System, SPS) – панель на экране компьютера Руководителя, комната ОБЕЯ, Центр управления проектами – вариантов много и все они зависят от конкретной компании.


Первый «круг» или уровень – это основные составляющие SPS – люди, средства производства, процессы, change office и отношения с обществом. Второй и третий уровень (круг) – основные (глобальные) задачи или направления и их декомпозиция на процессы, которые должны выполняться для нормальной работы компании в соответствии с миссией и стратегической целью.

Например, применительно к средствам производства, это их:

  • мониторинг (мы же должны знать, что у нас есть, сколько оно стоит, где находится, кто отвечает, в каком состоянии и т.д.)
  • техническое обслуживание и планово-предупредительный ремонт (ТО и ППР)
  • использование ресурсов
  • автоматизация

Еще раз повторюсь, это — учебный пример и Вы его можете изменять на свое усмотрение.

            Декомпозируя, например, ветку «ТО и ППР» до третьего уровня можем выделить следующие процессы:

  • разработка (наличие) плана обслуживания и ремонта техники
  • организация работы службы ТО и ППР
  • мониторинг и визуализация хода работ и результатов обслуживания и ремонта оборудования

а для ветки «Ресурсы»:

  • использование электроэнергии
  • использование воды
  • использование горюче-смазочных материалов, масел и других технических жидкостей
  • сырье и расходные материалы

Для элемента «Процессы» можно рассмотреть следующие направления:

  • разработка Концепции (миссии, стратегической цели, дорожной карты и т.д.)
  • описание технологических и бизнес-процессов

Это один из важнейших шагов для каждого руководителя, так как редко кто из них знает сколько в компании и каких процессов, а значит трудно спланировать их стандартизацию, мониторинг, оптимизацию и т.д.

В каждой компании необходимо иметь как минимум Перечень технологических и бизнес-процессов.

  • обеспечение Безопасности и Охраны Труда и экологических норм
  • управление качеством
  • взаимодействие с поставщиками и подрядчиками
  • сертификация в соответствии с отраслевыми, национальными и международными стандартами

В элементе «Люди» можно выделить следующие направления работы:

  • Управление компетенциям
  • Обучение
  • Обеспечение нормальных условий труда
    • Чистота на рабочем месте, 5S
    • Обеспечение спецодеждой и средствами защиты
    • Освещение в соответствии с санитарными требованиями
    • Обеспечение питьевой водой
    • Обеспечение условий для принятия пищи
    • Обеспечение условий для полноценного сна
  • Формирование Корпоративной культуры предприятия

Четвертый элемент, «Отношения с Обществом», решает задачи формирования благоприятных взаимоотношений между компанией и Обществом, клиентоориентированного имиджа и может включать как привычные PR-мероприятия и работу со СМИ, так и  обеспечение высокого уровня качества при эксплуатации\применении продукции\услуги компании (послепродажное сопровождение), оказание помощи лицам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, и оказание помощи местным органам самоуправления в решении социальных задач (например строительство детских, спортивных площадок, освещение улиц, обустройство тротуаров, ремонт детских учреждений и т.д.)

Ну и еще один важный элемент, без которого развитие Производственной системы невозможно – Change-office, команда, которая и реализует изменения на предприятии, обучает и мотивирует сотрудников.

Основными направлениями работы Change-офиса должны быть:

  • Создание Change-команды
  • Развертывание Системы подачи предложений
  • Картирование ситуации «Как есть»
  • Мониторинг состояния ключевых параметров процессов
  • Оценка возможности проведения улучшений
  • Разработка предложений по улучшениям
  • Сбор и анализ предложений
  • Реализация улучшений
  • Визуализация

Задача Руководителя и его команды трансформации компании – составить как можно более подробную интеллект-карту, максимально детализировав её.

  • Во-первых, это поможет не упустить самые малые детали (например, порядок закупа и распределения SIM-карт, закуп и хранения корма для сторожевых собак и т.д.)
  • Во-вторых, это поможет Руководителю увидеть — все ли процессы распределены между сотрудниками, оценить степень их загрузки

Второй шаг – сбор информации о состоянии процессов.

Максимально развернув описание процессов, для каждого крайнего, дальнего от центра процесса определяем – какая информация нужна на этом процессе\рабочем месте для того, чтобы понять, как он работает, какого качества продукция\услуга получается на выходе.

Определяем порядок и механизмы (алгоритмы, оборудование, чек-листы, периодичность и т.д.), ответственных за сбор, оценку и передачу информации «наверх»

Организуем сбор данных с помощью автоматических датчиков или с помощью чек-листов, их регистрацию в базе данных ERP (системы управления ресурсами) предприятия, и отображение на Стенде производственного контроля, размещенного непосредственно на рабочем месте, в виде графика (карты Шухарта) или таблицы.

Третий шаг – создаем правила принятия корректирующих управленческих решений

Решаем, какое значение измеряемого параметра является

  • нормой, не требующей вмешательства
  • отклонением, требующим профилактического, корректирующего вмешательства
  • критическим состоянием, требующим немедленного радикального вмешательства, вплоть до остановки процесса

Начинаем двигаться в обратную сторону, к центру карты. При этом на каждом уровне производим объединение, укрупнение, «слияние» параметров предыдущего (внешнего) уровня.

Для примера, рассмотрим элемент «Средства производства» гаража.

Процесс «Инвентаризация». Рисуем карту – где, на каких объектах, в каких помещениях расположена (хранится) техника, кто отвечает за ее состояние и за эксплуатацию. Рассчитываем коэффициент мобилизации техники (отношение фактического наличия к требуемому по плану). Задаем уровни управления, например, «зеленый» — от 1 до 0,75, «желтый» — от 0,75 до 0,5 и «красный» — менее 0,5. Принимаем решение – кто, как, кому\куда и когда передает эту информацию.

Процесс «Диагностика работоспособности». Рассчитываем коэффициент выхода на линию как отношение техники, покинувшей территорию гаража к общему количеству. Рассчитываем Коэффициент работоспособности как отдельных единиц техники, так и гаража в целом как 1-(количество техники, находящейся на ремонте\общее количество). Определяем Коэффициент эффективности техобслуживания и ремонта как отношение фактических значений (времени, финансов, сотрудников и т.п.) к их нормативному значению. Так же определяем уровни управления.

Процесс «Анализ загрузки оборудования\техники». Тут необходимо регистрировать время работы оборудования (строим график), рассчитывать коэффициент ОЕЕ и на основании этих данных разрабатываются мероприятия по выравниванию загрузки оборудования.

Точно так же анализируем затраты на ремонт, оборудование транспорта GPS- оборудованием и т.д.

Четвертый шаг – оцифровка рассмотренной модели.


Начиная с нескольких простых и понятных показателей, постепенно увеличивая их количество и объединяя их по категориям, создаем с помощью обычных (Google-диск и Google-таблицы, Power BI, например) или специально разработанных программных средств Панель управления Руководителя, с помощью которой легко оценить текущее состояние компании и принять, в случае необходимости, решение о необходимости принятия корректирующих управляющих решений.

Таким образом Производственная система делает первые шаги к тому, чтобы стать «умной», то есть способной не только сообщать о своем состоянии, но и в последующем формировать предложения по принятию тех или иных решений и даже, в последствии, и самостоятельно их реализовывать.

Еще одним важным плюсом, который Руководитель может получить, используя интеллект-карту Производственной системы, это создание на ее основе Карты проблем. И это одна из первых задач, которую должна решать команда, собранная Первым лицом для развития Производственной системы на основе Бережливых технологий и ценностного подхода. Для этого сотрудники Change-офиса должны провести совместно с владельцами процессов и работающими там сотрудниками мозговые штурмы по поиску проблем и потерь и нанести «красные стикеры проблем» на соответствующие участки карты. Это является основанием для разработки Дорожной карты преобразований, Плана работы Change-офиса.

Итак, предложенный подход позволяет повышать эффективность компании опираясь на научный подход, комплексно, системно изменять элементы Производственной системы, учитывая накопленный мировой опыт развертывания философии, технологий и инструментов Кайдзен.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 68. — ISBN 5-9614-0124-3]
  2. Производственная система РОСАТОМ http://www.rosatom.ru/about/system/
  3. Производственная система РУСАЛ http://www.rusal.ru/development/production_system/
  4. Дручевская И. А. «Внедрение системы бережливого производства на российских предприятиях»  (Ростовский государственный строительный Университет) https://sjes.esrae.ru/pdf/2014/3/15.pdf

Сергей Корчагин, архитектор Производственных систем,

Алматы, Казахстан, 2010-2019