#PRO КАЙДЗЕН #ДЕВЯТАЯ ПОТЕРЯ

СЕРГЕЙ КОРЧАГИН

РАСШИРЕНИЕ ПОНЯТИЯ ОБ ОСНОВНЫХ ВИДАХ ПОТЕРЬ

Общепринято, что одной из главных целей развертывания бережливых технологий (Кайдзен, Lean production) в компании является оптимизация технологических и бизнес-процессов процессов таким образом, чтобы свести к минимуму потери. При этом, согласно Тайити Оно1, всё потери объединяются в 7 групп или основных видов, связанных с производством.

Это:

  • Перепроизводство
  • Брак и дефекты
  • Лишние запасы
  • Лишняя транспортировка
  • Лишняя обработка
  • Лишние движения
  • Ожидание

 

В 2004 Году известный американский исследователь Производственной системы Toyota Джеффри Лайкер2 ввел восьмой вид потери — «неиспользованный творческий потенциал», который возникает вследствие плохой коммуникации руководителя и персонала.

В 2015 году, наблюдая работу предприятий в крупных промышленных центрах, автор пришел к выводу, что в последние годы вследствие процессов глобализации в экономике, трансформации системы ценностей индивидуумов и моральных норм в обществе, появился ещё один важный вид потери, имеющий системные причины — текучка персонала. Особенно ярко этот вид потери проявляется в регионах с развитым рынком труда.

По оценке экспертов, стоимость прямых затрат компании на поиск, адаптацию и ввод в строй специалиста составляет минимум 3, а в среднем 5-6 его месячных окладов. И это — не считая репутационного ущерба и ущерба, связанного с информационными потерями и потерями существующего или вероятного интеллектуального продукта.

По мнению автора, основными причинами этого вида потерь и методами борьбы с ним являются:

 

Причина некачественная система рекрутинга
Проявление некомпетентность, узость профессионального и общего кругозора сотрудников
Методы снижения потери четкая формулировка требований, предъявляемых к кандидату, однозначно трактуемые описание его будущих обязанностей, прав и условий вознаграждения за труд, применение современных технологий диагностики на этапе поиска кандидатов на должность

 

Причина неэффективная система адаптации будущего сотрудника
Проявление отсутствие программы адаптации или формальный подход к ее составлению, реализации и мониторингу
Методы снижения потери комплексный системный подход к разработке индивидуальных адаптационных программ, учитывающий уровень профессиональной подготовки, психологические качества и систему ценностей соискателя, простые и понятные критерии оценки качества реализации адаптационной программы

 

Причина отсутствие, недостаточность или неэффективность в корпоративной культуре компании элементов, обеспечивающих повышение лояльности сотрудников по отношению к компании, стремлению выстраивать долгосрочные взаимоотношения
Проявление наличие и характер мероприятий, нацеленных на развитие навыков и стремления к командной работе, пропагандирующих ключевые ценности компании, достижения и значимые события в ее истории
Методы снижения потери повышение эффективности внутрикорпоративной имиджевой составляющей работы HR специалистов

 

Причина плохие условия труда сотрудников
Проявление степень изношенности и текущее состояние производственных и офисных помещений, оборудования, транспорта, оснастки и мебели, состояние помещений для выполнения гигиенических процедур (помещения для переодевания, туалет, душевая комната), помещения и оборудование для приготовления и приема пищи, ее  качество и рацион, соответствие освещенности, качества микроклимата СанПиН
Методы снижения потери развёртывание на предприятии систем Пять С и TPM, приведение помещений и условий труда в соответствие с принятыми санитарными нормами

 

Причина низкая эффективность системы безопасности и охраны труда
Проявление наличие, качество, порядок обработки спецодежды, наличие и качество индивидуальных и коллективных средств защиты, наличие, качество и однозначность считывания разметки, сигнальных и информационных указателей, табло, стендов
Методы снижения потери приведение уровня и качества мероприятий по БиОТ в соответствие с современными требованиями

 

Причина устаревшие подходы при разработке и реализации систем мотивации и стимулирования труда сотрудников
Проявление несвоевременность выплат вознаграждений за выполненную работу, степень проработки условий стимулирования, учёта объема и качества индивидуального труда сотрудников, открытость правил формирования вознаграждения, наличие и разнообразие мотивационных мероприятий, учёт при их разработке социальных, культурных, национальных и индивидуальных особенностей сотрудников
Методы снижения потери правила стимулирования должны быть просты и однозначны, сотрудники должны понимать каким образом формируется денежное вознаграждение за труд и в какие сроки оно выплачивается. Мотивационных мероприятия должны соответствовать ожиданиям сотрудников, коррелировать с их индивидуальными системами ценностей и ключевыми ценностями компании

 

Причина отсутствие в компании культуры лидерства, института наставничества, правил формирования кадрового резерва
Проявление руководители всех уровней слабо демонстрируют лидерские качества, подменяя их управленческим воздействием, обучением новых сотрудников занимаются сотрудники без специальной подготовки, нет программы адаптации и обучения, мониторинга и информирования о ходе ее прохождения, нет тренингов, стимулирующих доплат и мотивационных мероприятий для наставников. Отсутствуют формализованные правила формирования кадрового резерва, критерии выдвижения сотрудников на вышестоящие позиции. Нет открытости при принятии кадровых решений
Методы снижения потери руководству компании лично демонстрировать приверженность ключевым ценностям компании, регулярно проводить выходы в Гемба, информировать сотрудников о результатах работы компании, ближайших и долгосрочных задачах, трендах и перспективах. Порядок формирования кадрового резерва, информацию (контакты, сфера ответственности, основные достижения) о сотрудниках, занимающих руководящие должности и их «дублерах» разместить на информационных стендах

 

Таким образом, учёт этого нового вида потерь, проведение мероприятий, снижающих их негативное воздействие на работу компании, позволит создать стабильную, мотивированную и обученную команду, обеспечить высокий уровень профессиональных компетенций и лояльности сотрудников, что, в свою очередь, повысит эффективность работы компании в целом.

Основные положения данной статьи апробированы автором в 2015-2019 годах при выполнении ряда экспертных проектов в сфере развития Производственных систем промышленных компаний и в сфере услуг на территории республики Казахстан и в Кыргызстане.

 

Литература.

  1. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4 (англ. Production System: Beyond Large-Scale Production, 1988)
  2. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer by Jeffrey K. Liker ISBN:0071392319 McGraw-Hill © 2004 (352 pages)