+Про Кайдзен, Джеффри Лайкера и точку невозврата…

Год назад мне посчастливилось не только побывать на семинаре легендарного Джеффри Лайкера в Москве. Очень вдохновляющая встреча. Во-первых услышал множество подтверждений своим мыслям, своим убеждениям, своему практическому опыту. Во-вторых увидел интересный взгляд на процесс запуска и развития инструментов Кайдзен в компании. То, о чем рассказывал Джеффри, я испытал на собственном опыте. Причем как в позитивном, так и в негативном варианте развития событий.

_DSC5445

Три этапа и точка невозврата.

Джеффри говорит, что, наблюдая множество компаний, применяющих в своей работе бережливые технологии и инструменты, он увидел, что все они проходят через три этапа.

Что это за этапы и что происходит с компанией в это время?

Презентация1

Вначале, на первом этапе, компания, прослышав про загадочную «таблетку от проблем» под названием Кайдзен, приглашает внешнего эксперта и он, вместе с «группой инициативных товарищей», работающих в этой компании, проводит «дегустацию» отдельных инструментов, попутно ведя скорее просветительские, чем обучающие семинары. Они делают разовые точечные проекты, цель которых — показать сотрудникам компании, что Кайдзен — это вполне конкретная, действующая и приносящая реальный эффект методика. К концу этого этапа, а длится он, по словам Джеффри, как правило 2-3 года семинары становятся более глубокими, а слушатели — более компетентными.

И приходит момент, когда у менеджмента, особенно у ТОПов возникает ощущение собственной экспертности и решительности двигаться дальше. И когда приглашают очередного тренера, который не в курсе о том, какой путь уже прошла компания и начинает по привычке с азов, на корабле, то бишь в зале начинается бунт: » Сколько можно! Мы это сто раз слышали! За кого нас тут держат! и т.д.» Это означает лишь одно — менеджмент созрел к самостоятельному развертыванию технологий и инструментов Кайдзен и интеграции его философии в корпоративную культуру компании.

Это своеобразная точка невозврата, как у самолета, разбегающегося по взлетной полосе. Тут надо определиться — либо мы занимаемся Кайдзен, либо забываем это как сон. И если интерес у Кайдзен на первом этапе не пропал, компания переходит на второй этап, компания взлетает и начинает набор высоты…

Слайд6

На втором этапе бразды правления развертыванием бережливых технологий берет в свои руки менеджмент. Наступает время реальных изменений, которые сделать могут лишь те, кто отвечает за процесс, кто управляет деньгами, машинами, людьми. На этом этапе роль внешнего эксперта меняется. Если до этого он словно аниматор на турецких курортах увлекал сотрудников яркими эффектами от внедрения инструментов Кайдзен, рассказывал, как приятно, легко и быстро им будет работать, то теперь менеджерам нужно сделать дорожную карту, выстраивать систему непрерывных улучшений и эксперт становится наставником, тренером, гуру, направляя компанию и показывая приемлемые вектора развития.

Второй этап — критически важен для компании. Компания может столкнуться с , ситуацией, которая словно айсберг, столкнувшийся с «Титаником», пустит ко дну все надежды на эффективность, экономичность, гибкость, качество, конкурентоспособность. Этим айсбергом может стать неверие части менеджмента  в необходимость и возможность преобразований («Мы не японцы, у нас другой менталитет», «Мы …., а не автозавод», «Кайдзен — это временная компания — шеф побалуется и бросит. И все будет как всегда», «Не спеши выполнять приказ — поступит команда «Отставить»). Когда Руководитель, Собственник стремится получать прибыль, быть рентабельным и конкурентоспособным, и понимает, что Кайдзен-подход может помочь этому, а подчиненные реализуют его политику либо из страха потерять работу либо из желания угодить шефу, то едва тот ослабит свой контроль или внимание, все вернутся к привычным «традиционным» методам, способам и темпам работы. И вернуться вновь к политике изменений станет в разы сложнее.

Однако, если менеджмент примет идеи Кайдзен и встанет на сторону Руководителя, улучшения превратятся в усиливающийся ото дня ко дню поток идей и внедрений, приносящих компании прямой и косвенный экономический и имиджевый эффект, изменяющий процессы и технологии, людей и оборудование. Пройдет совсем немного времени и эта игра под названием «Сделай нашу компанию с помощью Кайдзен лучше» превратится в образ мышления, в высокую культуру производства, в корпоративную культуру.

Презентация2

И тогда приходит время третьего этапа. Идеи непрерывных улучшений незаметно вплетаются в каждый технологический или бизнес-процесс, в должностные инструкции и функциональные обязанности, в критерии оценки качества и политику мотивации. Тогда каждый, пришедший в компанию принимает сложившуюся ситуацию как данность (в противном случае он просто не может попасть в компанию) и процесс улучшений только нарастает. Срабатывает «принцип огурца» — если поместить свежий огурец в банку с рассолом и солеными огурцами, он тоже станет соленым…

Слайд4

Таким образом, если Руководитель мечтает о сильной и эффективной компании, ему надо приложить все усилия, чтобы среди своих ближайших помощников сколотить команду единомышленников и научить их делать то же самое…

И еще одно предупреждение от Лайкера. Часто, стремясь к быстрому и видимому результату, экономическому эффекту, Руководитель начинает применять Кайдзен сразу во всех подразделениях, не позаботившись о подготовке персонала. И, как правило, все это так же быстро и заканчивается.

Необходимо «заякорить» процесс улучшений, необходимо, чтобы философия Кайдзен пустила глубокие корни и эти корни питали дерево изменений энергией. Критически важно растить лидеров, людей, которые станут опорой руководителю и обеспечат неизбежность изменений.

Слайд3

Главным и, скорее всего, единственным способом «выращивания» лидеров является личный пример Руководителя. Это как с детьми — если поручить их воспитание посторонним людям то вряд ли вы найдете потом с ним общий язык. Одно время в Воронеже были билборды, на которых мальчик лет 7-8 вязал на спицах и надпись: «Воспитанием Вашего ребенка по-прежнему занимается няня?». И дело не в вязании и не в няне. Дело в том, что дети учатся подражая родителям, старательно стараясь повторить за ними движения, слова, модели поведения. Взрослые в принципе делают то же самое, разве что их ум, опираясь на уже полученный опыт может отказаться от этого «учителя» и начать искать другого.

Поэтому, чтобы вырастить лидеров, Руководитель в первую очередь должен развивать лидерские качества в себе. О Лидере и лидерстве написано огромное количество книг, статей, постов. Как видит Кайдзен-лидера Лайкер?

Слайд2

Кайдзен-лидер руководит из Гемба. Это значит, он идет «в народ», часто бывает на производстве или в офисе среди рядовых сотрудников, лично наблюдает за тем, как идут процессы и делает выводы не только со слов своих помощников или советников, общается с рабочими или служащими, выясняя как облегчить их труд, как сделать его более безопасным, как гарантировать качество, что мотивирует людей улучшать свою работу. В этом случае его решения обоснованы, взвешены и будут встречать поддержку всей команды, а значит из выполнение потребует минимум (а может и совсем не потребует) усилий для контроля их выполнения.

Второй и пятый пункт тесно взаимосвязаны. Главная задача Руководителя — обучение, воспитание, развитие своей команды. и тут он должен выбрать одну из двух стратегий — стать скульптором или садовником.

Став скульптором, Руководитель принимает решение — какой должна быть организация, какими должны быть сотрудники и решительно, твердой рукой отсекает все лишнее (или всех лишних?).

Став садовником, Руководитель внимательно смотрит на работу сотрудников, выявляет и культивирует их лучшие качества (делает пикетирование и подрезку), во-время обеспечивает ресурсами и необходимой информацией (поливает и дает подкормку нужными удобрениями), поддерживает советом и консультациями, тренингами и обучением (подвязывает на шпалеры, рыхлит и мульчирует почву вокруг ствола)…

А кем вы видите себя?