+Про Кайдзен, системное мышление и гимн хакерам…

Кто круче — Кайдзен или Lean?  Почему «только Agile или Agility может спасти Ваш бизнес»? Правда ли, что современному предприятию нужна немедленная глобальная оцифровка (или диджилитация по ново-модному)?

На днях я получил приглашение выступить на очередном Международном Конгрессе Лидеров производительности в Москве. Не знаю уж, как все сложится, поэтому решил поделиться своими мыслями сейчас…

KAIZEN vs DIGITAL

Сначала, чтобы у вас появилось доверие и вы не считали меня врагом айтишников, скажу, что я первый компьютер увидел 42 года назад, клавиатуру «взял в руки» в 1982 году, писал программы на Бейсике, Фортране, Алголе, С++, Макроассемблере и даже на Ассемблере (это без клавиатуры и без монитора, в машинных кодах), занимался созданием баз данных и web-программированием (кодировал сайты на HTML5, писал лендинги и блоги). Сегодня для программирования, слава Богу, поводов все меньше — появилось множество продуктов, использование которых закрывает все потребности современного человека (Офис, Corel, Photoshop, Evernote, MindMeister, Trello, видео и аудиоредакторы, конечно же соцсети с мессенджерами, ну и еще много чего по-мелочи). В общем — я по жизни программист, но программист прикладной, потому что писал программы для собственных научных исследований, для собственного бизнеса (моя компания производила очки и линзы для них), для обучения других (последние 10 лет я помогаю компаниям работать с минимальными потерями).

В последние дни в одной из соцсетей бурную дискуссию вызвал вопрос:

«Подскажите, какое ПО (на всякий случай ПО — программное обеспечение — прим. автора) можно выбрать, чтобы внедрить Кайдзен?»

В 20-х годах прошлого века наши деды боролись с элементарной неграмотностью. Позже, перед войной, Алексей Капитонович Гастев сражался за культуру производства, то есть старался ликвидировать производственную неграмотность. В начале 2000х мы вроде бы уже преодолели компьютерную безграмотность (сегодня возраст пользователей цифровой техники начинается от 2-3х лет — лично наблюдал, и вряд ли ограничивается 90 годами). Но вот с системным мышлением, умением получать знания и навыки, а не считывать информацию, похоже появились серьезнейшие проблемы.

Компьютер подарил нам неограниченную свободу в поиске информации, но и превратил мир Интернета в огромную свалку, «в которой есть все, но никто не знает, где это лежит». На любой вопрос Googl выдаст множество вариантов ответов, но кто определит их качество, их достоверность, их «правдивость»?

В школе мы писали сочинения, используя только свои мозги, ну и циаты брали из книг для подтверждения СВОИХ мыслей. Сегодня же статьи и сочинения, а порой и «типа научные» труды — не более, чем простая компиляция информации, скаченная из сети. Когда я молодым лейтенантом пришел работать в НИИ, первое, чему меня научили — уважать труд предшественников. НИКТО не имел морального права, разрабатывая ту или иную научную задачу, не изучить все, что было сделано по данной тематике и лишь потом доработать что-то, внести свою лепту (научную новизну) в ОБЩИЙ ТРУД, продвинув науку еще на один шаг вперед. И право на свой шаг надо было обосновать, защитить.

Меня сильно беспокоит, что сегодня не только перестали читать книги (даже художественные, про научные я уж молчу), но и сообщения в мессенджерах все чаще перестают печатать а предпочитают их просто наговаривать. Вы не поверите, однажды на тренинге я дал игру, имитирующую поток, в которой надо было писать тексты ПЕЧАТНЫМИ буквами. Так несколько человек не справились, потому что НЕ СМОГЛИ НАПИСАТЬ ПЕЧАТНЫЕ БУКВЫ !!!!!!!! Они пожаловались, что для них это трудно, что у них вся работа на компьютере, за клавиатурой. Как говаривал один киногерой: «Картина маслом!»

Так вернемся к нашему герою — автору вопроса о ПО. Тут сразу две серьезнейших проблемы. Во-первых несмотря на то, что Тойота уже более 50 лет применяет подходы Кайдзен и благодаря им последние годы входит в ТОР-10 богатейших компаний мира, уступая лишь китайским и американским банкам и расположившись сразу за Apple, многие даже не слышали про их существование. И, так как КАЙДЗЕН— это в переводе с японского «непрерывные улучшения», то ВНЕДРИТЬ эту систему НЕВОЗМОЖНО. Она же непрерывная. Можно только встать на этот путь и идти по нему. С сегодняшнего дня и до тех пор пока жива компания, пока живы сотрудники. Это просто иной образ мышления, образ жизни.

И во-вторых, в отличие от Кайдзен, который является в первую очередь философией, мировоззрением и лишь потом технологиями и конкретными инструментами для решения конкретных проблем,  диджитализация — лишь инструмент, классный инструмент, очень нужный инструмент, освобождающий человека от рутинной, не творческой работы.

В старину говорили: «Семь раз отмерь — один отрежь». Какой смысл оцифровывать и автоматизировать хаос, творящийся на многих предприятиях? Тратить на это деньги, потом изменять, оптимизировать процессы и СНОВА автоматизировать? Наверное для программистов есть смысл — объем работы (читай денег) будет всегда. А производственникам?

По поводу хаоса. В наших тренингах есть имитационная игра «Взлет», в которой мы создаем завод по производству самолетов, вертолетов и катеров из Лего. В первом раунде мы даем схемы, склад с детальками и просим собрать хотя бы одно изделие (типа опытный образец). Как правило, у команды около часа уходит на организацию своего производства и около 200-250 секунд на изготовление изделия. При этом «директор» аж охрипнет, уговаривая команду слушать его, склад становится главным действующим лицом и все только и занимаются тем, что получают-сдают детали, готовые узлы и агрегаты. А то еще и заявки начнут писать. Шум, крики, беготня… И это вы хотите автоматизировать?

Потом мы рассказываем слушателям про картирование и анализ процессов, создание вытягивающей системы с помощью супермаркета и карточек Канбан, про виды потерь, в частности про лишнюю транспортировку и лишние движения — и происходит чудо. Столы сдвигаются, а половина вообще выбрасывается, операторы образуют главный конвейер и вспомогательные, обеспечивающие производства, склад «окружает» конвейер и старательно снабжает операторов только тем, что нужно и именно в тот момент, когда нужно. В полной тишине, не сильно-то и торопясь, участники легко разгоняют поток и производят изделия один за одним со скоростью (ВНИМАНИЕ!) 10-11 секнд/изделие. А некоторые команды опускают планку до 6-7 секунд. Против 200-250. Все в шоке! Занавес.

Вот такой процесс есть полный резон автоматизировать. Потому что общение с помощью мессенджеров и облачных технологий резко снижает потери неэффективной коммуникации, UBERизация и создание ERP (системы управления ресурсами компании) резко поднимает ОЕЕ (техника и оборудование используется по максимуму и не простаивает), CRM система поднимает лояльность клиентов, а значит и объемы продаж, BIM-технологии многократно ускоряют сроки и также повышают качество проектирования, планирования, строительства и эксплуатации домов, дорог, мостов и других объектов. Да и много еще чего хорошего можно сделать сегодня с помощью IT-технологий. Но сначала надо «потренироваться на кошках».

Так почему же мы работаем по принципу: » Ввяжемся в бой, а там посмотрим!»?

О СИСТЕМНОМ МЫШЛЕНИИ

На мой взгляд, проблема сегодня в том, что совсем не многие научены думать системно, комплексно подходя к решению задач. Причин тому множество и не буду на них останавливаться, лучше поговорим о том, как изменить ситуацию.

Сегодня мы наблюдаем, к чему привел разрыв цепочки, преемственности, передачи знаний от поколения к поколению. Мы слышали о Ведах, но совсем немногие могут что-то про это рассказать, в Казахстане тенгрианство является «генетическим кодом» казахского народа, но далеко не все смогут обьяснить его суть. Постепенно меняется мировоззрение, разворачивая вектор внимания то на временные, эфемерные материальные ценности, то на неизменные, основополагающие, духовные.  Общество то рождает удивительные учения (типа плоской земли, теории струн или биохимической основы эмоций и поступков, совершаемых людьми), то вновь возвращаются к понятиям, свойственным каждому человеку, каждой группе людей, всему проявленному (да и непроявленному) миру (общечеловеческие нравственно-духовные ценности, четыре ролевых модели в обществе, пятиуровневая модель человеческой личности, базовые законы Вселенной).

Природа наградила человека удивительной способностью различения,  возможностью делать осознанный выбор. И все больше людей начинают понимать, что их главная задача — стремление к единому целому, созиданию, которое возможно только с помощью энергии Любви. Невозможно представить, нечто, созданное с помощью Ненависти. С помощью Ненависти можно только разрушить. Любовь — сама суть, основа, внутренняя природа КАЖДОГО человека. Кто-то со мной может не согласиться, но это — тема другого разговора, а тут я позволю напомнить вам приписываемый Эйнштейну разговор с преподавателем о Добре и Зле, о Тепле и Холоде, о Свете и Темноте…

Почему я заговорил о Любви?

Когда белый луч света проходит через треугольную линзу, мы видим радугу.

Когда Любовь «проходит» через наши мысли мы воспринимаем ее ценность Истина (ну и все ее оттенки).

Когда Любовь «проходит» через наши поступки, мы называем это Праведностью, правильным, идеальным поведением.

Когда Любовь «проходит» через чувства человека, мы наблюдаем Умиротворение, спокойное, уравновешенное, оптимистичное эмоциональное состояние

Когда Любовь «проходит» через миропонимание, мнение человека об окружающей действительности, мы говорим, что он проявляет Ненасилие.

Конечно, это идеал. Если линза некачественная или грязная, то и радуга на выходе получится корявая, совсем не та, которую ожидаем. Так и с человеком. В зависимости его своей «внутренней чистоты» Любовь, проходя сквозь него,  как свет через призму, начинает отличаться от идеала. И мы имеем то, что имеем.

Вот и в бизнесе. Мы хотим, чтобы наши сотрудники были честными, активными, лояльными, заботливыми, короче — идеальными. А они не такие. Вот тут и работка нарисовывается для новой профессии — IR-менеджер (менеджер по промышленным отношениям, или по промышленной конфликтологи по-старому). Один Генеральный директор крупной компании как-то пожаловался мне: «Евгеньич, не понимаю — что делать? Издаю приказ — никто его не выполняет, пока не начну наказывать. Но так же невозможно работать!»

Когда на занятиях я прошу слушателей продлить фразу: «Человек — это…», первая реакция слушателей, как правило, — замешательство. А попробуйте и вы сейчас сделать это! ……………………….. Что получилось?

Вот и слушатели — чего только не придумают! И потом я прошу всех озвучить свое определение, записывая их на флипчарт. В 9 случаев из 10 картина получается одна — сколько слушателей, столько и определений. А ведь мы хотим, чтобы наши сотрудники изменились! Перестали делать брак. Не тратили рабочее время на перекуры, звонки и соцсети…

Делая тюнинг своего автомобиля мы понимаем какой болтик надо подтянуть, какой узел заменить, какой фильтр почистить, как компьютер настроить. А какую кнопочку надо нажать, какую деталюшку надо поменять, чтобы наш сотрудник изменил, как говорят HR, «ролевую модель поведения»? Что мы знаем о Человеке, о человеческой личности, о том, что такое менталитет, интеллект, сознание — все то, что должно изменяться при изменении компании.

Для этого надо сформулировать какую-то модель личности человека и, отталкиваясь от нее, разработать те действия и мероприятия, которые и помогут сотрудникам измениться. Модели, выдвинутые Зигмундом Фрейдом и Карлом Юнгом лично меня совсем не вдохновили. Модели Абрахама Маслоу и Эрика Берна помогут как-то описать и понять поведение сотрудников в той или иной ситуации, но так же не отвечают на многие вопросы, с которыми мы сталкиваемся при управлении компетенцией персонала. Много лет назад я познакомился с моделью человека «Панчакаоша» (Пять оболочек), которая, как оказалось, не только прекрасно описывает мотивы поведения, механизмы принятия решения и возможности развития человека, но и дает в руки руководителю действенные инструменты для формирования корпоративной культуры, развития компетенций  персонала, повышения качества продукции/услуг и эффективности процессов.

Сегодня практически все согласны с тем, что Человек — это не «мешок с костями и мясом», а сложный организм, сочетающий материальное (тело, мышцы) и нематериальное (эмоции, мысли, слова, модель восприятия мира). Так значит и «общаться» с ним директору надо было не только с помощью приказа-бумаги (воздействие на Ум), но и вдохновить (воздействие на Эмоции), дать инструменты (воздействие на Тело),  показать важность и ценность своего поручения (воздействие на Разум и на Модель Миропонимания).  Вот тут уж «бедному сотруднику» и деваться некуда — инструменты есть, «праздник души» создан, задача понятна, миссия ясна и важность решаемой задачи не вызывает сомнений. Ну как тут не выполнить приказ! Да в легкую! Вперед и с песней!

Что изменилось? Мы посмотрели на сотрудника системным взглядом, посмотрели как на систему. И задействовали все необходимые элементы. И все получилось…

Человек как кодовый кнопочный замок.  Как только все нужные кнопки и в правильном сочетании нажмешь, замок сразу откроется!

А теперь, как говорил герой Филлипова из кинофильма «Карнавальная ночь», «посмотрим вооруженным взглядом» на компанию. Вряд ли кому из нас что-то объяснит определение, что компания — это «юридическое лицо, созданное с целью проведения финансово-хозяйственной деятельности и извлечения прибыли».

Ну, во-первых организация создается не для извлечения прибыли, а для удовлетворения потребностей сотрудников через удовлетворение потребностей клиента. Поясню. Каждому из нас нужна еда, кров, транспорт и т.д. и деньги помогут нам закрыть эти, как иногда говорят, «гигенические» потребности. Деньги нам дает клиент в обмен на нашу продукцию или услугу. Если, конечно, то, что мы производим клиенту нужно и нравится. А если мы хорошо его обслужим, так он еще и «на чай» может подкинуть. Вспомните себя в ресторане.

Во-вторых, компания — это организм или система, или, как написано в словаре Ожигова, совокупность взаимосвязанных элементов.  Значит и смотреть надо на нее как на систему. Производственную систему. Даже если это — банк или школа, или бассейн. В любом случае мы либо производим изделие, перерабатывая сырье, либо производим документ, перерабатывая информацию, либо производим услугу, последовательно выполняя определенные действия. Везде процесс.

К сожалению, множество компаний, взявшись за трансформацию своей Производственной системы, не разобравшись как следует, бросили это дело, либо остановились на системе «Пять S» или фрагментах визуального менеджмента.

В целом существует одна-единственная причина всех этих неудач – управление изменениями методом проб и ошибок, наугад, ориентируясь на здравый смысл и прошлый житейский/предпринимательский опыт. При этом можно даже добиться временных успехов. Но!

Трансформация – это наука со своими законами, правилами, инструментами и реальными изменениями (долговременными, стабильными во времени и пространстве), переводящими компанию в категорию «Great» (по Коллинзу), чего можно добиться  имея лишь обученную и заряженную команду профессионалов и перейдя от «латания дыр» в бюджете или производстве к планомерной, системной трансформации компании как Производственной системы.

Компании-лидеры успешно создают свои Производственные системы, опирающиеся на философию, технологии и инструменты Toyota Production System. К сожалению в материалах, рассказывающих об их опыте, много говорится о принципах, целях, функциях Производственной системы, но практически нигде не пишется о том, ЧТО именно подразумевается под этим термином.

Рассказывается, как и зачем строится система, но не говорится о том, что именно строится. Повторяется и адаптируется к местным условиям опыт компаний, прошедших этот путь,  при этом, за редким исключением, в первую очередь ставятся краткосрочные финансовые, экономические цели, но крайне редко можно увидеть рабочую, понятную дорожную карту, описывающую главные этапы и основные шаги. Это и является причиной проблем и неудач.

Отсутствие глубокого понимания об объекте преобразований, о Производственной системе приводит к потерям в бизнесе, научным спорам, «дискуссионным войнам», а самое главное – к разочарованию и неверию в возможность успеха на выбранном пути.

«Законодателем мод» в деле выстраивания эффективных производственных систем принято считать компанию Toyota. Суть Toyota Production System (TPS) – создание саморазвивающейся, самообучающейся компании, воспитание людей, которые и создают эффективные процессы, производят высококачественную продукцию с минимальными потерями. В своей книге «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Дж. Лайкер формулирует понятие Производственная система следующим образом:

«Производственная система «Тойоты» (Toyota Production System — TPS) — созданные компанией «Тойота» методы, применяемые предприятием для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов [1], и направленные на обеспечение бездефектного производства со скоростью, соответствующей запросам потребителей, путём устранения потерь [Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 68. — ISBN 5-9614-0124-3]

Один из лидеров внедрения Бережливого производства в СНГ, АО «Росатом» определяет это понятие следующим образом:

«Производственная система «Росатома» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.

В основе ПСР лежат пять принципов, которые призывают сотрудников:

быть внимательными к требованиям заказчика (не только по отношению к конечному потребителю, но и к участку-потребителю, цеху-потребителю и даже последующему оператору);

решать проблемы на месте их возникновения;

встраивать качество в процесс, не производить брак;

выявлять и устранять любые потери (излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения и т.д.);

быть примером для коллег.

Эти принципы были сформулированы на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности, системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота». Производственная система «Росатома» нацелена на выполнение стратегических целей Госкорпорации, а отраслевые ПСР-проекты направлены на рост производительности, снижение себестоимости и повышение качества продукции. Знание и умение применять инструменты ПСР является обязательным условием для профессионального и карьерного роста сотрудников атомной отрасли [Источник <http://www.rosatom.ru/about/system/>]»

Достаточно интересно понятие Производственная система изложено в работе «Внедрение системы бережливого производства на российских предприятиях» [Дручевская И.А. Ростовский государственный строительный университет]. По мнению автора,

«данное понятие включает в себя абсолютно все операции, процессы, которые связаны с созданием ценности для потребителей, и даже те, что несут в себе убытки и потери. Также производственная система – это и логистика и продажи, и разработка новой продукции, и финансовый блок, коммуникации с потребителями, закупки, производственные процессы и т.п. В этой системе центральным звеном выступает человек, в то время как машины, механизмы, оборудование его лишь поддерживают. Таким образом, в общем виде производственная система определяется как совокупность инструментов, процедур, планов и методов, концепций и философии развития, заключающая в себе все функции, которые необходимы для переработки сырья и информации на входе в готовый товар или услугу».

Компания/автор Производственная система – это:
Toyota методы, применяемые предприятием для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов.[Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 68. — ISBN 5-9614-0124-3]
«Росатом» культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне. [http://www.rosatom.ru/about/system/]
РУСАЛ совокупность методов и подходов Toyota production system (TPS), направленная на достижение стратегических целей компании. [http://www.rusal.ru/development/production_system/]
Дручевская И. А. (Ростовский государственный строительный Университет) совокупность инструментов, процедур, планов и методов, концепций и философии развития, заключающая в себе все функции, которые необходимы для переработки сырья и информации на входе в готовый товар или услугу на выходе [https://sjes.esrae.ru/pdf/2014/3/15.pdf]

Все эти определения дают лишь частичное описание понятия Производственная система, останавливаясь лишь на таких понятиях как методы, подходы, культура. Почему частичное?

Обратимся к Большому Российскому энциклопедическому словарю   [Большой Российский энциклопедический словарь. — М.: БРЭ. — 2003, с. 1437]:

СИСТЕМА (от греч. — σύστημα, целое, составленное из частей; соединение) ‒ совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определ. целостность, единство.

Или к словарю Ожегова. Толковый словарь русского языка [Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений /Российская академия наук.Институт русского языка им. В. В. Виноградова.— 4-е изд., дополненное.—М.: Азбуковник, 1999.— 944с.—ISBN 5-89285-003-X.]:

СИСТЕМА ‒ нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей.

Ключевое понятие в слове «СИСТЕМА» — это ЕДИНСТВО и ВЗАИМОСВЯЗЬ ЧАСТЕЙ. Неразделимыми, взаимосвязанными частями ЛЮБОЙ компании являются:

  • люди («кто работает» ‒ руководители, работники, клиенты, поставщики. Даже, если в компании всего один человек – директор);
  • процессы («как работают» – бизнес-процессы и технологические процессы, должностные инструкции, политики, стратегии, стандарты и т.д.);
  • оборудование и механизмы, здания, оргтехника и т.д. («чем работают» ‒ в т.ч. расходные материалы);

Современная экономика развивается в условиях затянувшегося глубочайшего системного кризиса, а точнее в принципиально новых условиях, когда на первое место выходит способность предприятия к коллективной работе, сотрудничеству и взаимопомощи. И не только среди сотрудников предприятия, но и с обществом, в котором действует предприятие. И если общество «дружит» с компанией, а компания активно помогает обществу решать социальные проблемы, то естественно именно в этой компании будут размещены наиболее «лакомные» заказы.

Именно поэтому четвертой и очень важной составляющей частью Производственной системы является

  • отношения с обществом (корпоративная культура, имиджевая политика, социальная ответственность, благотворительная деятельность и т.д.).

И все эти четыре составляющих связаны воедино Системой ключевых ценностей компании.

Таким образом, сегодня мое видение понятия Производственная система формулируется следующим образом:

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СИСТЕМА компании – это взаимосвязанная совокупность

  • персонала,
  • процессов и процедур,
  • основных средств
  • отношений с общественностью,

управление и развитие которой опирается на систему ключевых ценностей компании и на философию, технологию и инструменты теории изменений.

Представим, что нам нужно выкопать траншею, как говорят в армии, «отсюда и до обеда». Мы привезли лопаты, но нет людей – траншею выкопать не получится. Если пришли люди, но не подвезли лопаты – результат будет тот же. И даже если пришли люди и привезли лопаты, но никто из них ни разу не копал или мы не объясним им какая должна быть траншея (ширина, глубина, длина, направление, место начала) – мы траншею так и не получим. А если траншея «залезет» на соседские грядки с огурцами – жди скандала и опять же результат будет не тот, что ожидали.

Так же и с Производственной системой – нам нужно развивать людей и профессионально (чтобы они были специалистами высокого класса и работали качественно), и нравственно (чтобы они проявляли и лидерские качества, и командный дух, и стремление делать свою работу лучшим образом). Нам нужно постоянно совершенствовать технику и оборудование, оптимизировать процессы и регламенты, внимательно прислушиваться к потребностям общества и своевременно на них реагировать.

Это и есть — системное мышление — умение видеть целое как множество отдельных элементов, умение видеть как эти элементы взаимосвязаны и как они влияют друг на друга и на общий результат в целом и комплексный подход — не латание дыр, а одновременное улучшение разных элементов, работа которых влияет друг на друга и на общий результат в целом.

ГИМН ХАКЕРАМ…

Кстати, а причем тут гимн хакерам?

В начале статьи мы говорили о глобальной диджитализации, так вот, когда я еще был маленьким мальчиком, в начале 60х годов, папа брал меня на встречи с сокурсниками (он закончил Горьковский пединститут). Они много пели разных песен, в одной из которых были такие слова:

«И будет грабить на тогда электроВор, а дело разбирать — электроПрокурор»

Вот так — хакеры появились лишь лет 40-45 спустя, а песня про них уже была…

#LeanNext — начало

Интеллект-карта сформулированной еще в августе 2014 года технологии #LeanNext наглядно отражает ee основные идеи.

Справа:

Семь основных постулатов, фундамент системы, из которых мне более всего нравится «2) Изменения неизбежны и непрерывны» и «6) Все изменения производятся людьми, которые также должны изменяться, учитывая свою внутреннюю природу» и

Стандартная операционная процедура — подробный пошаговый алгоритм трансформации практически любой производственной системы (будь то завод, офис, госучреждение, склад, школа или автопарк — без разницы).

Слева, четыре важнейших направления основные решаемые задачи:
— развитие Производственной системы;
— воспитание лидеров (и не только руководителей);
— воспитание Бережливого мышления (командный дух, корпоративная культура);
— подготовка тех, кто будет продолжать поддерживать и развивать процесс трансформации (собственные тренеры и т.д.)

Уникальность и научная новизна технологии «прячется» синтезе двух научных дисциплин — оптимизации бизнес-процессов и аксиологии (науки о человеческих ценностях), в инструментах и технологиях, решающих задачи формирования лидера и его команды, во всем, что касается менталитета, личности и взаимоотношений.

Системный подход позволяет решать задачи трансформации процессов и персонала взаимосвязанно, а ценностный подход в сочетании с опорой на знание внутренней природы человеческой личности переводит работу с «нематериальными» категориями (совесть, ответственность, лидерство) в плоскость практических процедур и операций.

LeanNextMap

+Про Кайдзен, Джеффри Лайкера и точку невозврата…

Год назад мне посчастливилось не только побывать на семинаре легендарного Джеффри Лайкера в Москве. Очень вдохновляющая встреча. Во-первых услышал множество подтверждений своим мыслям, своим убеждениям, своему практическому опыту. Во-вторых увидел интересный взгляд на процесс запуска и развития инструментов Кайдзен в компании. То, о чем рассказывал Джеффри, я испытал на собственном опыте. Причем как в позитивном, так и в негативном варианте развития событий.

_DSC5445

Три этапа и точка невозврата.

Джеффри говорит, что, наблюдая множество компаний, применяющих в своей работе бережливые технологии и инструменты, он увидел, что все они проходят через три этапа.

Что это за этапы и что происходит с компанией в это время?

Презентация1

Вначале, на первом этапе, компания, прослышав про загадочную «таблетку от проблем» под названием Кайдзен, приглашает внешнего эксперта и он, вместе с «группой инициативных товарищей», работающих в этой компании, проводит «дегустацию» отдельных инструментов, попутно ведя скорее просветительские, чем обучающие семинары. Они делают разовые точечные проекты, цель которых — показать сотрудникам компании, что Кайдзен — это вполне конкретная, действующая и приносящая реальный эффект методика. К концу этого этапа, а длится он, по словам Джеффри, как правило 2-3 года семинары становятся более глубокими, а слушатели — более компетентными.

И приходит момент, когда у менеджмента, особенно у ТОПов возникает ощущение собственной экспертности и решительности двигаться дальше. И когда приглашают очередного тренера, который не в курсе о том, какой путь уже прошла компания и начинает по привычке с азов, на корабле, то бишь в зале начинается бунт: » Сколько можно! Мы это сто раз слышали! За кого нас тут держат! и т.д.» Это означает лишь одно — менеджмент созрел к самостоятельному развертыванию технологий и инструментов Кайдзен и интеграции его философии в корпоративную культуру компании.

Это своеобразная точка невозврата, как у самолета, разбегающегося по взлетной полосе. Тут надо определиться — либо мы занимаемся Кайдзен, либо забываем это как сон. И если интерес у Кайдзен на первом этапе не пропал, компания переходит на второй этап, компания взлетает и начинает набор высоты…

Слайд6

На втором этапе бразды правления развертыванием бережливых технологий берет в свои руки менеджмент. Наступает время реальных изменений, которые сделать могут лишь те, кто отвечает за процесс, кто управляет деньгами, машинами, людьми. На этом этапе роль внешнего эксперта меняется. Если до этого он словно аниматор на турецких курортах увлекал сотрудников яркими эффектами от внедрения инструментов Кайдзен, рассказывал, как приятно, легко и быстро им будет работать, то теперь менеджерам нужно сделать дорожную карту, выстраивать систему непрерывных улучшений и эксперт становится наставником, тренером, гуру, направляя компанию и показывая приемлемые вектора развития.

Второй этап — критически важен для компании. Компания может столкнуться с , ситуацией, которая словно айсберг, столкнувшийся с «Титаником», пустит ко дну все надежды на эффективность, экономичность, гибкость, качество, конкурентоспособность. Этим айсбергом может стать неверие части менеджмента  в необходимость и возможность преобразований («Мы не японцы, у нас другой менталитет», «Мы …., а не автозавод», «Кайдзен — это временная компания — шеф побалуется и бросит. И все будет как всегда», «Не спеши выполнять приказ — поступит команда «Отставить»). Когда Руководитель, Собственник стремится получать прибыль, быть рентабельным и конкурентоспособным, и понимает, что Кайдзен-подход может помочь этому, а подчиненные реализуют его политику либо из страха потерять работу либо из желания угодить шефу, то едва тот ослабит свой контроль или внимание, все вернутся к привычным «традиционным» методам, способам и темпам работы. И вернуться вновь к политике изменений станет в разы сложнее.

Однако, если менеджмент примет идеи Кайдзен и встанет на сторону Руководителя, улучшения превратятся в усиливающийся ото дня ко дню поток идей и внедрений, приносящих компании прямой и косвенный экономический и имиджевый эффект, изменяющий процессы и технологии, людей и оборудование. Пройдет совсем немного времени и эта игра под названием «Сделай нашу компанию с помощью Кайдзен лучше» превратится в образ мышления, в высокую культуру производства, в корпоративную культуру.

Презентация2

И тогда приходит время третьего этапа. Идеи непрерывных улучшений незаметно вплетаются в каждый технологический или бизнес-процесс, в должностные инструкции и функциональные обязанности, в критерии оценки качества и политику мотивации. Тогда каждый, пришедший в компанию принимает сложившуюся ситуацию как данность (в противном случае он просто не может попасть в компанию) и процесс улучшений только нарастает. Срабатывает «принцип огурца» — если поместить свежий огурец в банку с рассолом и солеными огурцами, он тоже станет соленым…

Слайд4

Таким образом, если Руководитель мечтает о сильной и эффективной компании, ему надо приложить все усилия, чтобы среди своих ближайших помощников сколотить команду единомышленников и научить их делать то же самое…

И еще одно предупреждение от Лайкера. Часто, стремясь к быстрому и видимому результату, экономическому эффекту, Руководитель начинает применять Кайдзен сразу во всех подразделениях, не позаботившись о подготовке персонала. И, как правило, все это так же быстро и заканчивается.

Необходимо «заякорить» процесс улучшений, необходимо, чтобы философия Кайдзен пустила глубокие корни и эти корни питали дерево изменений энергией. Критически важно растить лидеров, людей, которые станут опорой руководителю и обеспечат неизбежность изменений.

Слайд3

Главным и, скорее всего, единственным способом «выращивания» лидеров является личный пример Руководителя. Это как с детьми — если поручить их воспитание посторонним людям то вряд ли вы найдете потом с ним общий язык. Одно время в Воронеже были билборды, на которых мальчик лет 7-8 вязал на спицах и надпись: «Воспитанием Вашего ребенка по-прежнему занимается няня?». И дело не в вязании и не в няне. Дело в том, что дети учатся подражая родителям, старательно стараясь повторить за ними движения, слова, модели поведения. Взрослые в принципе делают то же самое, разве что их ум, опираясь на уже полученный опыт может отказаться от этого «учителя» и начать искать другого.

Поэтому, чтобы вырастить лидеров, Руководитель в первую очередь должен развивать лидерские качества в себе. О Лидере и лидерстве написано огромное количество книг, статей, постов. Как видит Кайдзен-лидера Лайкер?

Слайд2

Кайдзен-лидер руководит из Гемба. Это значит, он идет «в народ», часто бывает на производстве или в офисе среди рядовых сотрудников, лично наблюдает за тем, как идут процессы и делает выводы не только со слов своих помощников или советников, общается с рабочими или служащими, выясняя как облегчить их труд, как сделать его более безопасным, как гарантировать качество, что мотивирует людей улучшать свою работу. В этом случае его решения обоснованы, взвешены и будут встречать поддержку всей команды, а значит из выполнение потребует минимум (а может и совсем не потребует) усилий для контроля их выполнения.

Второй и пятый пункт тесно взаимосвязаны. Главная задача Руководителя — обучение, воспитание, развитие своей команды. и тут он должен выбрать одну из двух стратегий — стать скульптором или садовником.

Став скульптором, Руководитель принимает решение — какой должна быть организация, какими должны быть сотрудники и решительно, твердой рукой отсекает все лишнее (или всех лишних?).

Став садовником, Руководитель внимательно смотрит на работу сотрудников, выявляет и культивирует их лучшие качества (делает пикетирование и подрезку), во-время обеспечивает ресурсами и необходимой информацией (поливает и дает подкормку нужными удобрениями), поддерживает советом и консультациями, тренингами и обучением (подвязывает на шпалеры, рыхлит и мульчирует почву вокруг ствола)…

А кем вы видите себя?

+Про Кайдзен, менталитет и переналадку…

Одним из самых важных инструментов повышения эффективности работы (и оборудования и людей) является быстрая переналадка (SMED). Часто мы просто не задумываемся, сколько теряем времени (читай денег) пока наше оборудование (или процесс) стоят пока мы меняем оснастку, инструменты, программу (Word на Excell, например).
Наши слушатели вместе со специалистами RGBrands (Алматы, Казахстан) участвовали в переналадке оборудования по разливу чая Липтон — вели наблюдение, хронометраж операций, учились самостоятельно рассчитывать Коэффициент Готовности оборудования, Коэффициент качества, Коэффициент производительности оборудование ну и ОЕЕ в целом.
Как отметил ведущий тренинга «ТРМ» Асыл Кабдулин, наши слушатели подошли творчески и не только сделали замеры и расчеты, но и зафиксировали проблемы, с которыми столкнулись операторы и сформулировали ряд интересных решений. Это — те позитивные изменения, которые происходят по ходу освоения ими Программы подготовки Кайдзен-тренеров
Мы с радостью наблюдаем, как системное и ценностно-ориентированное обучение философии, технологиям и инструментам Кайдзен реально меняет мышление людей, делает их социально активнее и сдвигает вектор системы ценностей в область служения обществу, стране, природе.
И пусть кто-то попробует нам сказать, что менталитет изменить невозможно. Он просто не знает, как это происходит…

Огромное спасибо команде RGBrands (Алматы, Казахстан). Такую открытость, доброжелательность нечасто встретишь. Ребята помогали слушателям Кайдзен Центра изучить процессы и практически применить свои знания, а наши слушатели придумали для них несколько реально интересных технических и организационных решений.
Сотрудничество и синергия всегда приводит к положительному результату…