Опубликовано

7 основ #LeanNext

    Я уже в общих чертах рассказывал о технологии изменения компаний через изменение людей #LeanNext.

Кстати, а почему #LeanNext? 

   Если обратиться к истории управления изменениями как раздела науки управления в целом, то становится очевидным, что Lean — адаптация принципов, идей, опыта Тойоты к реалиям американской действительности 90х годов прошлого столетия. Это попытка перенести взгляды производственников с восточным взглядом на мир (для которых самое главное — процесс, как течение жизни, и качество, как отражение гармонии Вселенной) в западную культуру (где главное — результат, эффект, выполнение KPI).

В Кайдзен — на первом месте человек, его счастье. уважение к нему. В Lean — эффективность, производительность, борьба с потерями, так как они «пожирают» прибыль. К моему сожалению, Россия переняла идеи Тойоты от американцев и на постсоветском пространстве превалируют именно Lean-подходы, в которых самое главное — инструменты и стандарты. Роль человека мизерна, а про его счастье мало кто вообще вспоминает. Большинство из нас смотрит на искусство Кайдзен как на технологию, пытаясь, как Сольери «оцифровать» вдохновение Моцарта («Поверил Я алгеброй гармонию»)

 Именно поэтому в начале 2000х пришло понимание, что пришло время «одушевить» Lean, дополнив его подходами, технологиями (методами и инструментами) развития человеческой личности. И современными и пришедшими к нам из глубокой древности.

Технологиями, которые помогают ответить на вопрос, который задал Джим Коллинз в своей книге «От Хорошего к Великому»: «Как происходит саморазвитие личности руководителя? Как он становится Руководителем 5 уровня? Мы можем предположить как это происходит, но это будут только догадки…»  

Технологиями, которые дают руководителям возможность помочь сотрудникам измениться и стать частью компании.    

Эти технологии опираются на видение внутренней, глубинной природы человеческой личности, ее модели — как она устроена, как «функционирует», как развивается.    Таких моделей много, но не со всеми получается работать. Из всех, которые мне довелось изучать, больше всего на душу легла модель «Панчакоша» — взгляд древних мудрецов на человека как на единство Души и Тела (точнее 5 тел или оболочек). Такая модель даёт в руки руководителю практический инструментарий, который он может использовать при формировании ценностей компании, создании элементов корпоративной культуры, управлении подбором, адаптацией и развитием как внутренней системы ценностей, так и профессиональными компетенциями сотрудников.    Как любой научный метод, этот подход имеет свою основу (постулаты) и основные взаимосвязанные компоненты, объединённые в единую систему.  

 К 2014 году окончательно сложилась концепция этой технологи и определились основные элементы и инструменты. Итак, в основе #LeanNext лежат 7 базовых понятий, определяющих характер этой технологии, её направленность, её «миссию»:

1.Каждая компания, каждое учреждение, каждая организация представляют собой Производственную систему, состоящую из 

  • Средств производства и ресурсов — всего материального, что можно потрогать, увидеть и не очень материального, например программное обеспечение, электроэнергия, что используется при производстве нечто полезного или при оказании услуги;
  • Людей (персонала, сотрудников, членов общества и тд), обладающих необходимыми профессиональными навыками и компетенциями, системой ценностей, ролевыми поведенческими программами/стереотипами;
  • Процессов — правил, регламентов, стандартов, корпоративной культуры, определяющих порядок и критерии оценки качества, эффективности  выполнения организационных, информационных, социальных, технологических и иных бизнес-процессов;
  • Системы управления изменениями — change-офиса, Центра управления компетенциями, Депортамента развития или качества, change-лидера — форма зависит от масштаба компании, сложности ее организационной структуры, выбранной политики в сфере повышения эффективности ее системы управления, опыта трансформации;
  • Общественных отношений (возможно это не самое лучшее название), определяющих характер взаимосвязи компании с внешним миром, с обществом, влияющих на востребованность результатов работы компании (а значит и на ее жизнеспособность), социальную корпоративную и гражданскую ответственность коомпании, ее образ, привлекательность в глазах людей и популярность результатов ее труда.

    То есть любую организацию, компанию необходимо рассматривать как живой организм, состоящий из независимых, но взаимосвязанных и составляющих отдельное единое целое частей или систем. Яркий пример — человеческое тело. Скелет, нервная и пищеварительная системы совсем не похожи друг на друга, но стоит возникнуть нарушениям в одном (например испортить или потерять зуб, как это тут же проявится в виде болевых импульсов нервной системы и в дальнейшем приведет к нарушению нормальной работы пищеварительной системы). Но все эти системы, в совокупности с другими (мышцы, кожа, кровеносная система и т.д.) образуют единое целое — тело человека.

2.Изменения непрерывны и неизбежны.  

Жизнеспособность любой организации зависит от того, насколько ее внутренние законы, принципы функционирования соответствуют законам общества, государства, окружающего мира.Одним из главных законов, базовым принципом нашего мира является его непрерывное развитие, изменение. Это касается и макромира, и микромира и социума. Соответственно, надеяться на стабильность результатов изменений, проведенных в компании, значит проявить непрофессионализм и непонимание глубинной природы процессов изменений, трансформации.     В современной практике можно часто услышать выражение «у нас внедрен Кайдзен», «мы внедряем lean-инструменты, бережливые технологии». Однако слово «внедрение» означает ограниченный во времени процесс, имеющий конечный результат. Кайдзен, непрерывные улучшения — философия, суть которой в том, что процесс целенаправленных изменений в компании, начавшись раз, не может быть закончен (может только быть официально прекращен, если компания отказывается от тойотовской модели управления), как как изменения будут происходить неизбежно.     Вопрос только в том, что они будут спонтанными или управляемыми.

3.Основа трансформации — исследование и использование внутренних резервов компании, философия, методы и инструменты Бережливых технологий и Аксиологии (науки о человеческих ценностях)    

Энергию,  ресурсы для проведения изменений в компании надо искать в рамках, внутри системы. Двигателем, «агентами перемен» не могут быть не сотрудники компании, так как лишь они имеют намерение и мотив, волю и желание сделать свою собственную жизнь лучше через изменение условий труда, упрощение процессов и процедур, устранение ненужных, отнимающих время и силы движений. Изменять процессы и отвечать за последствия этих изменений (как негативные, так и позитивные) должен только владелец этих процессов, то есть сотрудник компании. И делать это он должен на основе всестороннего исследования процесса, его параметров и характера выполнения.Один из 10 законов Кайдзен, сформулированных Масааки Имаи звучит следующим образом:»Не тратьте много средств на улучшения». Речь идет, в первую очередь об изменениях существующих процессов, оборудования, инструментов. Закуп нового, более мощного, более быстрого и т.д. оборудования относится скорее к модернизации, чем к трансформации. Хотя на макроуровне это может оцениваться иначе.

  • Например во время строительства скоростной дороги один из начальников участка обратил внимание процесс укрепления обочин смесью крупного и мелкого щебня. Причем стоимость последнего втрое превышала стоимость крупной фракции. Вспомнив, что при подготовке песка к укладке в основание дороги появляется некондиция (крупные фракции песка), которая требует затрат на перевозку, утилизацию, он предложил использовать ее вместо мелкой фракции щебня. Лабораторные испытания показали, что в этом случае качество укрепляющего покрытия не ухудшаются. Так компания перестала закупать дорогой мелкий щебень и тратить деньги на утилизацию крупнозернистого песка.. Только на этом 20 километровом участке дороги эффект составил около $250 000.
  • Второй пример — завод по производству металлоизделий. После прохождения обучения по теме «Организация непрерывного потока», сотрудники произвели перепланировку рабочих участков, разбили работу сварщика на три последовательных операции, две из которых могли выполняться неквалифицированным  низкооплачиваемым персоналом. В помощь сварщику наняли двух подсобников и в результате скорость прохождения изделий через участок сварки увеличилась вдвое. Дневная выработка выросла на 40%.Без дополнительных финансовых вливаний.

3.Система не может начать изменяться сама —  нужен внешний импульс.

Основным свойством любой системы является свойство энтропии — стремление к хаосу, к распаду, к состоянию с минимальным расходом энергии («зачем стоять, если можно посидеть, зачем сидеть, если можно полежать»). Поэтому любое развитие, любой рост возможны лишь при совершении работы. То есть кто-то должен вкладывать в компанию энергию и определять направление, вектор ее применения. Таким «кто-то» может быть руководитель, владелец, инвестор, внешняя ситуация, когда то, что происходит вокруг компании не соответствует ее текущему состоянию (Спрос на рынке растет, компания не поспевает его удовлетворить — надо применять Кайдзен-технологии и повышать производительность. Спрос на рынке упал — надо снижать затраты, «притормозить» производственные процессы).

4.Система должна иметь двигатель  трансформации — Change-офис 

 Автомобиль не может двигаться, если нет источника энергии и устройства, превращающего ее в момент импульса и в поступательное или вращающее движение.    Чтобы человек жил, сердце должно гнать кровь к каждой клеточке организма.»Сердцем» компании является ее руководитель. Он дает энергию для функционирования и для развития компании. Но эту энергию надо преобразовать во множество действий, организационных и технических мероприятий, которые в совокупности и приведут к изменениям процессов, оборудования, условий труда в компании. Именно этим и должен заниматься, как говорил Масааки Имаи в 2011 году на семинаре с СПб, «орган изменений».    

Если компания очень маленькая — это может быть один человек, отвечающий за развитие компании.

В средней (200-800 человек) компании это может быть служба или отдел из 3-4 человек, которые занимаются обучением персонала, вдохновляют, мотивируют его на улучшение своей собственной работы, мониторят состояние процессов изменений, дают обратную связь Руководителю компании — Заказчику этих изменений.

В больших (более 1000) человек и, особенно, в территориально распределенных компаниях  обьем такой работы чрезвычайно велик, так как в процессах улучшений участвует множество людей и процессов много.  В этом случае необходимо создавать специальное подразделение, форма организации которого зависит от особенностей развития компании, принятой в ней корпоративной культуры, организационной структуры и модели развития ее производственной культуры. Это может быть Департамент или Управление с жесткими Регламентами, стандартами и KPI (проходил, не очень комфортная форма работы, требует сильных моральных издержек) или, например Центр компетенций или Центр развития — подразделение, которое обучает, мотивирует и вдохновляет сотрудников на улучшения, мониторит и анализирует текущее состояние процессов улучшений, прогнозирует и направляет действия команды в интересах максимально эффективного развития компании. Центр компетенций — некий методологический, информационный центр, главная задача которого — «раскачать» людей на участие в изменениях, помочь Руководителю реализовать свое видение компании, помочь сотрудникам сделать это с удовольствием…

5.Все изменения производятся людьми, которые  также должны изменяться, учитывая свою  внутреннюю природу    

Вот тут начинается самое интересное и самое неизведанное. Некоторые наши коллеги считают, что если правильно прописать стандарты, то компания будет, как авиалайнер, работать на автопилоте. Но жизнь показывает, что это нереально. Пока мы не договоримся с сотрудниками (вот тут как нельзя кстати пригодится искусство переговоров), пока они не поймут, для чего им это нужно, пока это не станет их убеждением или ценностью, все наши инструменты и  технологии бесполезны и работать как надо не будут.    

И вот тут возникает вопрос — что нужно сделать, чтобы персонал был вовлечен, стремился работать безопасно, качественно, быстро, эффективно? Что нужно предпринять, чтобы, как говорят на Тойоте, активизировать персонал?     Взглядов на решение этой задачи много. Как говорится: «Сколько монахов, столько и религий». Кто-то говорит — заставь его (рабочего) три месяца изо дня в день делать одну и ту же процедуру и он, овладев ею в совершенстве, будет и дальше выполнять ее «на отлично». Вы в это верите?     Я — нет. Потому что если я не понимаю, зачем это делать, если я мне не нравится это делать, если это противоречит моим убеждениям, я сделаю все, чтобы этим не заниматься. Разве что мне придется это делать под жестким контролем, под страхом наказания (и при этом буду искать любую лазейку чтобы «спрыгнуть»). И наоборот. Если я люблю эту работу, знаю, какую пользу принесет она людям и мне самому — меня не надо будет ни уговаривать ни, тем более, заставлять.    Как же «заставить» сотрудников полюбить свою работу и возможно ли это?

На Востоке говорят:»Если верблюд не хочет пить, то  даже сто батыров, затащив его по горло в реку, не заставят его напиться. А если верблюд хочет пить, то даже ребенок отведет его к реке».    

Невозможно изменять компанию, если не изменять сотрудников. Не изменив менталитет, бесполезно менять процессы, все равно все вернется к привычным «схемам».  А для того, чтобы помочь людям изменить менталитет, привычки, систему ценностей (заставить, изменить извне — невозможно, можно только убедить) надо понимать, как это можно сделать. Как «устроена» личность человека, по каким законам она живет. Вообще — что такое ЧЕЛОВЕК? Если у нас нет ответов на эти вопросы, если нет знаний в этой сфере, мы действуем наугад, методом проб и ошибок.   

Как человек принимает решения? Каковы побудительные мотивы, заставляющие наших сотрудников поступать так или иначе, определяющие «степень соответствия» ценностей сотрудника ценностям компании. Для ответа на эти вопросы важно изучить и применять различные модели человеческой личности, основные методы и инструменты аксиологии (науки о человеческих ценностях), как и какие роли они играют, работая в команде, какие существуют методы и подходы развития лидерских качеств,    Применяя методологию #LeanNext, руководитель опирается на огромный опыт, накопленный человечеством на протяжении многих веков, на современные информационные технологии, на методологический аппарат и педагогический опыт в сфере развития лидерства, ответственности, активной гражданской позиции и других личных качеств, определяющих модели поведения человека в интересах общества и окружающего его мира в соответствии с общечеловеческими духовно-нравственными ценностями.

6.Искусству изменений нужно обучаться. Всем и постоянно.

«Век живи — век учись».  Для того, чтобы проводить изменения, команда Change-офиса компании должна уметь это делать, знать как базовые принципы так и различные в том числе самые современные методы и инструменты улучшения процессов, развития компетенций и лидерских качеств сотрудников. Современный мир — мир непрерывных и очень быстрых изменений. Быстро меняются и технологии обучения и предмет обучения. Это требует от Change-менеджеров и от Change-тренеров, обеспечивающих подготовку последних, постоянного изучения трендов изменений в науке, в экономике, в технологии, в обществе. А задача руководителя — организовать процесс обучения сотрудников. 

Система обучения, развернутая на предприятии, охватывает всех без исключения сотрудников компании.  Системный подход к обучению сотрудников подразумевает, что программы обучения разрабатываются как специально для основных категорий сотрудников, так и индивидуально для конкретных специалистов. 

Программа для руководителей включает такие темы, как развертывание программы трансформации Производственной системы компании, Управление персоналом (диагностика, формирование бережливого менталитета, мотивация), развитие корпоративной культуры, лидерских качеств и системы ценностей сотрудников.

Программа для Change-менеджеров и Chamge-тренеров посвящена инструментам и технологиям изменений.

Программа для младшего управленческого персонала опирается на опыт американской системы обучения внутри компании (TWI) и помогает им эффективно обучать сотрудников выполнению своих операций, создавать в бригадах атмосферу взаимопомощи и творчества, улучшать условия труда, наблюдать за протеканием технологических и бизнес-процессами и совершенствовать их.

Программа для линейных сотрудников помогает им научиться видеть потери в своей работе, поддерживать высокую культуру производства, эффективно организовывать рабочее пространство, улучшать порядок и методы выполнения отдельных операций.

Программа для адаптации новичков является своеобразным фильтром, отсеивающей кандидатов, чья система ценностей не совпадает с ключевыми ценностями компании и не желающих развиваться и осваивать новые понятия, компетенции, новые знания. Кроме того, эта программа помогает им быстро адаптироваться к принятым в компании корпоративной и производственной культуре и в самые сжатые сроки начать приносить ценность (доход) компании.

Самое важное — все программы пронизаны идеей постоянного и глобального улучшения всех без исключения процессов, опираются на философию, методы и инструменты Кайдзен, базовые общечеловеческие духовно-нравственные ценности, что делает их научно-обоснованными, системными и обеспечивает быстрое и эффективное развитие компетенций сотрудников, их лидерских качеств и лояльности по отношению к компании и клиентам.

Опубликовано

СОВРЕМЕННЫЙ ВЗГЛЯД НА ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ СИСТЕМУ

Сергей Корчагин

Почему множество компаний на постсоветском пространстве, разворачивая Бережливые технологии, опираясь на опыт Тойоты, на ее управленческий опыт построения Производственной системы все же терпят неудачу?

Ну, во-первых, большинство из них, не погружаясь в глубинную суть идей, опыта, философии того, что делает японский автопроизводитель, стараются скопировать их действия, не учитывая при этом местные особенности в экономике, обществе, культуре, традициях.

Во-вторых, руководители этих предприятий, признавая необходимость изменений, используют лишь несколько отдельных инструментов, а не всю концепцию Производственных систем в целом.

В целом существует одна-единственная причина всех этих неудач – управление изменениями методом проб и ошибок, наугад, ориентируясь на здравый смысл и житейский/предпринимательский опыт. Не опираясь на научный подход. При этом можно даже добиться временных успехов. Но!

Трансформация – это наука со своими законами, правилами, инструментами. И реальных изменений (долговременных, стабильных во времени и пространстве), переводящих компанию в категорию «Great», по Коллинзу, можно добиться лишь имея заряженную команду профессионалов и перейдя от «латания дыр» в бюджете или производстве к планомерной, системной трансформации компании.

Компании-лидеры успешно создают свои Производственные системы, основанные на философии, технологиях и инструментах Toyota Production System (TPS). К сожалению в материалах, рассказывающих об их опыте, много говорится о принципах, целях, функциях Производственной системы, но практически нигде не пишется о том, ЧТО именно подразумевается под этим термином. Рассказывается, как и зачем строится система, но не говорится о том, ЧТО именно строится. Повторяя опыт компаний, прошедших этот путь,  в первую очередь (за редким исключением) ставятся финансовые, экономические цели.

Это и является причиной проблем и неудач.

Суть TPS – создание саморазвивающейся, самообучающейся компании, воспитание людей, которые и создают эффективные процессы, производят высококачественную продукцию с минимальными потерями.

Отсутствие глубокого понимания об объекте трансформации приводит к потерям в бизнесе, научным спорам, «дискуссионным войнам», а самое главное – к разочарованию и неверию в возможность успеха на выбранном пути.

«Законодателем мод» в деле выстраивания эффективных производственных систем принято считать компанию Toyota. В своей книге «Дао Тойота: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»1 Дж. Лайкер формулирует понятие Производственная система следующим образом:

«Производственная система «Тойоты» (Toyota Production System — TPS) — созданные компанией «Тойота» методы, применяемые предприятием для производства товаров и услуг с использованием различных ресурсов1.

Тосио Хорикири, глава ТЕС (Toyota Engeneering Corporation) на вопрос : «Что такое TPS?» ответил следующим образом:

«Цель Производственной системы Тойота — предоставлять более хорошие продукты  по более низким ценам своевременно максимально возможному числу людей. Это будет способствовать созданию более процветающего общества. Важен механизм создания более хороших продуктов с более низкой себестоимостью. Производственная система Тойота – деятельность, выполняемая всей компанией для достижения этой цели для рационализации производства и выработки лучших технологий производства на основе идеи полной ликвидации потерь.» 

Все компании, успешно внедряющие бережливые технологии, сегодня говорят о создании своих производственных систем на основе Lean-технологий. Самые известные из них – РУСАЛ, РОСАТОМ.

Несомненный лидер внедрения Бережливого производства в СНГ, АО «Росатом» определяет это понятие следующим образом:

«Производственная система «Росатома» (ПСР) – это культура бережливого производства и система непрерывного совершенствования процессов для обеспечения конкурентного преимущества на мировом уровне.

В основе ПСР лежат пять принципов, которые призывают сотрудников:

  • быть внимательными к требованиям заказчика (не только по отношению к конечному потребителю, но и к участку-потребителю, цеху-потребителю и даже последующему оператору);
  • решать проблемы на месте их возникновения;
  • встраивать качество в процесс, не производить брак;
  • выявлять и устранять любые потери (излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения и т.д.);
  • быть примером для коллег.

Эти принципы были сформулированы на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта, в частности, системы научной организации труда, производства и управления (НОТПиУ) Министерства среднего машиностроения СССР и Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота». Производственная система «Росатома» нацелена на выполнение стратегических целей Госкорпорации, а отраслевые ПСР-проекты направлены на рост производительности, снижение себестоимости и повышение качества продукции.

Знание и умение применять инструменты ПСР является обязательным условием для профессионального и карьерного роста сотрудников атомной отрасли2 [Источник <http://www.rosatom.ru/about/system/>]»

РУСАЛ совокупность методов и подходов Toyota production system (TPS), направленная на достижение стратегических целей компании3.

[http://www.rusal.ru/development/production_system/]

Достаточно интересно понятие Производственная система изложено в работе «Внедрение системы бережливого производства на российских предприятиях» [Дручевская И.А. Ростовский государственный строительный университет]4. По мнению автора,

«данное понятие включает в себя абсолютно все операции, процессы, которые связаны с созданием ценности для потребителей, и даже те, что несут в себе убытки и потери. Также производственная система – это и логистика и продажи, и разработка новой продукции, и финансовый блок, коммуникации с потребителями, закупки, производственные процессы и т.п. В этой системе центральным звеном выступает человек, в то время как машины, механизмы, оборудование его лишь поддерживают. Таким образом, в общем виде производственная система определяется как совокупность инструментов, процедур, планов и методов, концепций и философии развития, заключающая в себе все функции, которые необходимы для переработки сырья и информации на входе в готовый товар или услугу».

Итак, некоторое обобщение:

Компания/автор Производственная система – это:
Toyota \ Лайкер методы
Toyota \Хорикири деятельность
Росатом культура
РУСАЛ совокупность методов и подходов
Дручевская И. А. совокупность инструментов, процедур, планов и методов, концепций и философии

Однако все эти определения дают лишь частичное описание понятия Производственная система, останавливаясь лишь на таких понятиях как методы, подходы, культура. Почему частичное?

Обратимся к Большому Российскому энциклопедическому словарю5:

СИСТЕМА ‒ нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей.

Ключевое понятие в слове «СИСТЕМА» – ЕДИНСТВО ЧАСТЕЙ.

Очевидно, что в ЛЮБОМ предприятии есть:

•     люди («кто работает» ‒ руководители, работники, клиенты, поставщики. Даже, если в компании всего один человек – директор.);

•     процессы («как работают» – бизнес-процессы и технологические процессы, должностные инструкции, политики, стратегии, стандарты и т.д);

•     средства производства — («чем работают» ‒ в т.ч. оборудование и механизмы, здания, оргтехника, сырье, энергия, расходные материалы и т.д.);

Современная экономика развивается в условиях затянувшегося глубочайшего системного кризиса, когда на первое место выходит способность предприятия к коллективной работе, сотрудничеству и взаимопомощи. И не только среди сотрудников предприятия, но и с обществом, в котором действует предприятие. Именно поэтому четвертой и очень важной составляющей частью Производственной системы являются

•     отношения с обществом (корпоративная культура, имиджевая политика, социальная ответственность,  благотворительная деятельность и т.д.)

Еще одним важнейшим элементом Производственной системы является

  • «двигатель изменений» (сотрудник, орган, структура, change-office) обязанностью которого является всемерное поддержание и развитие процесса изменения, трансформации всех остальных элементов Производственной системы.

                 Сегодня нет ни одного консультанта, руководителя, который бы не говорил о важности вовлеченности первого лица, о необходимости «активизации» (как говорят нам японские эксперты) персонала. Действительно – оборудованием управляют люди, технологический процесс выстраивают, соблюдают и контролируют люди, системы производства, управления качеством, мотивации, обучения, управления компетенциями и т.д. разрабатывают тоже люди. Следовательно «здоровье» компании полностью зависит от действий людей. А действия людей, в свою очередь, зависят от их внутренней системы ценностей, их мировоззрения. Чтобы понимать механизмы формирования мировоззрения, механизмы принятия человеком решений как минимум нужно обратиться к Аксиологии – науке о человеческих ценностях.

Таким образом, понятие «Производственная система» должно быть сформулировано следующим образом:


Производственная система Компании – взаимосвязанная совокупность персонала, процессов и процедур, средств производства и отношений с обществом (внешней средой), управление и развитие которой опирается на философию, технологию и инструменты бережливого производства и систему общечеловеческих ценностей.

Представим, что нам нужно выкопать траншею, как говорят в армии, «отсюда и до обеда». Мы привезли лопаты, но нет людей – траншею выкопать не получится. Если пришли люди, но не подвезли лопаты – результат будет тот же. И даже если пришли люди и привезли лопаты, но никто из них ни разу не копал или мы не объясним им какая должна быть траншея (ширина, глубина, длина, направление, место начала) – мы траншею так и не получим. А если траншея «залезет» на соседские грядки с огурцами – жди скандала и опять же результат будет не тот, что ожидали.

Так же и с Производственной системой – нам нужно развивать людей и профессионально (чтобы они были специалистами высокого класса и работали качественно) и нравственно, чтобы они проявляли и лидерские качества, и командный дух, и стремление делать свою работу лучшим образом. Нам нужно постоянно совершенствовать технику и оборудование, оптимизировать процессы и регламенты, внимательно прислушиваться к потребностям общества и своевременно на них реагировать.

Взглянув на компанию как на живой организм, руководитель начинает понимать, что невозможно достичь успеха занимаясь лишь модернизацией оборудования. Нужно четко понимать, что, поставив новый высокопроизводительный станок, необходимо обучать персонал, придется изменять параметры технологического процесса и появятся новые предложения для клиентов.

И резонно возникает вопрос: «А что конкретно, практически нужно сделать, чтобы реализовать эту концепцию на реальном предприятии? И зачем руководителю это надо?»

Первое – составить модель компании, то есть описать ее.

Второе – определить перечень информации, регистрируемой в ходе выполнения технологических операций и бизнес-процессов, параметров и правила ее сбора, хранения, оценки и визуализации результатов.

Третье – создать правила принятия корректирующих управленческих решений и передачи их для исполнения сотрудникам соответствующего уровня.

Четвертое – отладив процессы сбора информации и управления процессами в «ручном» режиме, оцифровать полученную модель компании и создать Программно-технический комплекс для обеспечения эффективной работы компании.

Выполнив эти четыре шага, мы вплотную подойдем к созданию «умной» Производственной системы – компании, которая не только «знает» что с ней происходит, не только «сообщает» менеджерам о своем «здоровье», но и имеет возможности в некоторых случаях самостоятельно (в автоматическом режиме или через делегирование полномочий сотрудникам) принимать решения для устранения «перекосов» и неполадок в своей работе.

Остановимся подробнее на этих четырех шагах.

Первый шаг – разработка модели. Составление интеллект-карты.

Для управления автомобилем мы должны знать — как он устроен и какие процессы (поворот руля, нажатие педали газа или тормоза, переключение скоростей и т.д.) и как в нем протекают.

Точно так же и компания. Необходимо разобраться — из каких элементов она состоит, какие процессы в ней протекают.

И чем детальнее модель будет прописана, тем легче будет руководителю принимать решения и тем точнее будет происходить коррекция. Для описания компании существуют различные способы и огромное множество различного программного обеспечения, но для начала предлагаю использовать метод интеллект-карт и программу Mindjet MindManager. Ее принцип работы похож на то, как расходятся круги по воде – выделив основные элементы компании (первый круг) начинаем их детализацию (следующий круг), затем продолжаем декомпозицию отдельных элементов предыдущего уровня (или круга).

Рассмотрим пример – универсальную карту-шаблон, опираясь на которую Вы сможете описать собственную компанию.

Центр, ядро карты – точка управления «умной» Производственной системой (Smart Production System, SPS) – панель на экране компьютера Руководителя, комната ОБЕЯ, Центр управления проектами – вариантов много и все они зависят от конкретной компании.


Первый «круг» или уровень – это основные составляющие SPS – люди, средства производства, процессы, change office и отношения с обществом. Второй и третий уровень (круг) – основные (глобальные) задачи или направления и их декомпозиция на процессы, которые должны выполняться для нормальной работы компании в соответствии с миссией и стратегической целью.

Например, применительно к средствам производства, это их:

  • мониторинг (мы же должны знать, что у нас есть, сколько оно стоит, где находится, кто отвечает, в каком состоянии и т.д.)
  • техническое обслуживание и планово-предупредительный ремонт (ТО и ППР)
  • использование ресурсов
  • автоматизация

Еще раз повторюсь, это — учебный пример и Вы его можете изменять на свое усмотрение.

            Декомпозируя, например, ветку «ТО и ППР» до третьего уровня можем выделить следующие процессы:

  • разработка (наличие) плана обслуживания и ремонта техники
  • организация работы службы ТО и ППР
  • мониторинг и визуализация хода работ и результатов обслуживания и ремонта оборудования

а для ветки «Ресурсы»:

  • использование электроэнергии
  • использование воды
  • использование горюче-смазочных материалов, масел и других технических жидкостей
  • сырье и расходные материалы

Для элемента «Процессы» можно рассмотреть следующие направления:

  • разработка Концепции (миссии, стратегической цели, дорожной карты и т.д.)
  • описание технологических и бизнес-процессов

Это один из важнейших шагов для каждого руководителя, так как редко кто из них знает сколько в компании и каких процессов, а значит трудно спланировать их стандартизацию, мониторинг, оптимизацию и т.д.

В каждой компании необходимо иметь как минимум Перечень технологических и бизнес-процессов.

  • обеспечение Безопасности и Охраны Труда и экологических норм
  • управление качеством
  • взаимодействие с поставщиками и подрядчиками
  • сертификация в соответствии с отраслевыми, национальными и международными стандартами

В элементе «Люди» можно выделить следующие направления работы:

  • Управление компетенциям
  • Обучение
  • Обеспечение нормальных условий труда
    • Чистота на рабочем месте, 5S
    • Обеспечение спецодеждой и средствами защиты
    • Освещение в соответствии с санитарными требованиями
    • Обеспечение питьевой водой
    • Обеспечение условий для принятия пищи
    • Обеспечение условий для полноценного сна
  • Формирование Корпоративной культуры предприятия

Четвертый элемент, «Отношения с Обществом», решает задачи формирования благоприятных взаимоотношений между компанией и Обществом, клиентоориентированного имиджа и может включать как привычные PR-мероприятия и работу со СМИ, так и  обеспечение высокого уровня качества при эксплуатации\применении продукции\услуги компании (послепродажное сопровождение), оказание помощи лицам, попавшим в трудную жизненную ситуацию, и оказание помощи местным органам самоуправления в решении социальных задач (например строительство детских, спортивных площадок, освещение улиц, обустройство тротуаров, ремонт детских учреждений и т.д.)

Ну и еще один важный элемент, без которого развитие Производственной системы невозможно – Change-office, команда, которая и реализует изменения на предприятии, обучает и мотивирует сотрудников.

Основными направлениями работы Change-офиса должны быть:

  • Создание Change-команды
  • Развертывание Системы подачи предложений
  • Картирование ситуации «Как есть»
  • Мониторинг состояния ключевых параметров процессов
  • Оценка возможности проведения улучшений
  • Разработка предложений по улучшениям
  • Сбор и анализ предложений
  • Реализация улучшений
  • Визуализация

Задача Руководителя и его команды трансформации компании – составить как можно более подробную интеллект-карту, максимально детализировав её.

  • Во-первых, это поможет не упустить самые малые детали (например, порядок закупа и распределения SIM-карт, закуп и хранения корма для сторожевых собак и т.д.)
  • Во-вторых, это поможет Руководителю увидеть — все ли процессы распределены между сотрудниками, оценить степень их загрузки

Второй шаг – сбор информации о состоянии процессов.

Максимально развернув описание процессов, для каждого крайнего, дальнего от центра процесса определяем – какая информация нужна на этом процессе\рабочем месте для того, чтобы понять, как он работает, какого качества продукция\услуга получается на выходе.

Определяем порядок и механизмы (алгоритмы, оборудование, чек-листы, периодичность и т.д.), ответственных за сбор, оценку и передачу информации «наверх»

Организуем сбор данных с помощью автоматических датчиков или с помощью чек-листов, их регистрацию в базе данных ERP (системы управления ресурсами) предприятия, и отображение на Стенде производственного контроля, размещенного непосредственно на рабочем месте, в виде графика (карты Шухарта) или таблицы.

Третий шаг – создаем правила принятия корректирующих управленческих решений

Решаем, какое значение измеряемого параметра является

  • нормой, не требующей вмешательства
  • отклонением, требующим профилактического, корректирующего вмешательства
  • критическим состоянием, требующим немедленного радикального вмешательства, вплоть до остановки процесса

Начинаем двигаться в обратную сторону, к центру карты. При этом на каждом уровне производим объединение, укрупнение, «слияние» параметров предыдущего (внешнего) уровня.

Для примера, рассмотрим элемент «Средства производства» гаража.

Процесс «Инвентаризация». Рисуем карту – где, на каких объектах, в каких помещениях расположена (хранится) техника, кто отвечает за ее состояние и за эксплуатацию. Рассчитываем коэффициент мобилизации техники (отношение фактического наличия к требуемому по плану). Задаем уровни управления, например, «зеленый» — от 1 до 0,75, «желтый» — от 0,75 до 0,5 и «красный» — менее 0,5. Принимаем решение – кто, как, кому\куда и когда передает эту информацию.

Процесс «Диагностика работоспособности». Рассчитываем коэффициент выхода на линию как отношение техники, покинувшей территорию гаража к общему количеству. Рассчитываем Коэффициент работоспособности как отдельных единиц техники, так и гаража в целом как 1-(количество техники, находящейся на ремонте\общее количество). Определяем Коэффициент эффективности техобслуживания и ремонта как отношение фактических значений (времени, финансов, сотрудников и т.п.) к их нормативному значению. Так же определяем уровни управления.

Процесс «Анализ загрузки оборудования\техники». Тут необходимо регистрировать время работы оборудования (строим график), рассчитывать коэффициент ОЕЕ и на основании этих данных разрабатываются мероприятия по выравниванию загрузки оборудования.

Точно так же анализируем затраты на ремонт, оборудование транспорта GPS- оборудованием и т.д.

Четвертый шаг – оцифровка рассмотренной модели.


Начиная с нескольких простых и понятных показателей, постепенно увеличивая их количество и объединяя их по категориям, создаем с помощью обычных (Google-диск и Google-таблицы, Power BI, например) или специально разработанных программных средств Панель управления Руководителя, с помощью которой легко оценить текущее состояние компании и принять, в случае необходимости, решение о необходимости принятия корректирующих управляющих решений.

Таким образом Производственная система делает первые шаги к тому, чтобы стать «умной», то есть способной не только сообщать о своем состоянии, но и в последующем формировать предложения по принятию тех или иных решений и даже, в последствии, и самостоятельно их реализовывать.

Еще одним важным плюсом, который Руководитель может получить, используя интеллект-карту Производственной системы, это создание на ее основе Карты проблем. И это одна из первых задач, которую должна решать команда, собранная Первым лицом для развития Производственной системы на основе Бережливых технологий и ценностного подхода. Для этого сотрудники Change-офиса должны провести совместно с владельцами процессов и работающими там сотрудниками мозговые штурмы по поиску проблем и потерь и нанести «красные стикеры проблем» на соответствующие участки карты. Это является основанием для разработки Дорожной карты преобразований, Плана работы Change-офиса.

Итак, предложенный подход позволяет повышать эффективность компании опираясь на научный подход, комплексно, системно изменять элементы Производственной системы, учитывая накопленный мировой опыт развертывания философии, технологий и инструментов Кайдзен.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — С. 68. — ISBN 5-9614-0124-3]
  2. Производственная система РОСАТОМ http://www.rosatom.ru/about/system/
  3. Производственная система РУСАЛ http://www.rusal.ru/development/production_system/
  4. Дручевская И. А. «Внедрение системы бережливого производства на российских предприятиях»  (Ростовский государственный строительный Университет) https://sjes.esrae.ru/pdf/2014/3/15.pdf

Сергей Корчагин, архитектор Производственных систем,

Алматы, Казахстан, 2010-2019

Опубликовано

#PRO Кайдзен + Регистратура (личное)


Присутствуя на «летучих» оперативках в медицинском учреждении, в качестве консультанта, все время пытаюсь ответить себе на вопрос- какая она- «Бережливая поликлиника»?

Этот вопрос не покидает меня как консультанта и как пациента, мы же иногда болеем…

Вот несколько цитат с просторов интернета:

https://academy-prof.ru/event/berezhlivoe-proizvodstvo-v-zdravoohranenii

Пилотный проект «Бережливая поликлиника» запустили в Ярославле, Севастополе и Калининграде. Его цель – оптимизировать деятельность лечебного учреждения на различных уровнях.

Суть проекта – перестройка ряда процессов: изменение принципа работы регистратуры, установка современного оборудования, организация доступной среды для людей с ограниченными возможностями здоровья.

Аргументы и факты:

«Бережливая поликлиника» — совместный проект Министерства здравоохранения РФ и государственной корпорации «Росатом». Его цель — оптимизация работы поликлиник, снижение времени пребывания в учреждении, разделение потоков пациентов и упрощение записи на прием к врачу.

В среднем от момента входа в поликлинику до момента выхода из нее пациент проводит около 40 минут. В Минздраве хотят сократить это время вдвое.

Теперь своя история кратко:

Записался за неделю на консультацию с сыном: назначено на понедельник на 14.00.

терминал электронной очереди выдал талон в 13.45 с номером 28#.

В регистратуре 5 окон, работают быстро. Через минуты 3 пригласили к окну. Девушка минуты за 2 оформила карточку, договор, приняла оплату и направила в кабинет.

Я ликовал — как все слаженно и быстро.. супер!!!, НО до того момента, как я зашел в коридор с кабинетами…. 🙁

8 кабинетов, перевязочная и … 30 человек в очереди… хорошо что все могут присесть…и оценить грациозность людей, которые проходят по коридору не задевая ноги ожидающих.

45 минут в ожидании, и высветился наш номер. (я понял что надежда обернуться за 2 часа погасла). Врач — олимпийское спокойствие 🙂 осмотр 5 минут- и направление на рентген, с предложением сделать его этажом ниже, и повторно проконсультироваться.

Запись на рентген составила 20 сек! компьютер — это конечно супер, НО опять очередь.. еще 20 минут ожидания + 20 минут проявка снимков (ну тут быстрее никак)… обратного направления через компьютер к Врачу нет.. и тут самая ЖЕСТЬ- попасть без номера в электронную очередь…

Манипулирование детьми- сложный моральный выбор… но пришлось..:) Детский голос- «Доктор! Я снимки сделал!» сделал пробоину в электронной очереди :))). 3 минуты и мы на свободе с диагнозом, снимками и консультацией…

Ощущение, что я побывал в Бережливой регистратуре есть, но в Бережливой поликлинике….. нет!

Опубликовано

#PRO КАЙДЗЕН +Операционная

Письмо, которое пришло спустя неделю после занятий.

Итак — слово Ерлану Эргешовичу Орманбекову, врачу Национального Научного Медицинского Центра

✍️ Здравствуйте Сергей Евгеньевич.

Меня зовут Ерлан, группа МВА-В18-ЗДР. Моя гемба — операционная. После Вашего трехдневного модуля «Lean-технологии. Бережливое производство», придя на работу появился новый взгляд на процессы. Такое ощущение , как будто прозрел.

✍️ В нашем отделении две операционные. В одной из них мы с прошлой недели по техническим причинам не работаем. Каждый день все плановые операции завершались в 19:00-20:00. С работы выходили поздно.

🎯 Понедельник

Я решил методом постоянного улучшения сократить рабочее время.

Начал с мотивации сотрудников , рассказал о плюсах , если мы будем заканчивать запланированные операции раньше, появится время на отдых, на восстановление сил и на личные дела.

Далее засёк время подачи пациента -15 мин, сократили время ожидания подачи пациента на операционный стол путём более ранней (на 15 минут) команды персоналу в отделении. Плюс медсестёр на посту попросил четко распределять команду и проверять все ли действия выполняет «подающий» персонал.

К моменту окончания операции следующий пациент должен уже находиться в предоперационной комнате.

В понедельник мы закончили все плановые операции в 15:30. С работы вышли в 17:30.

🎯 Вторник.

Так же 5 плановых операций.

Предложил новую идею: операционный медбрат готовит операционный стол (там где лежат стерильные инструменты) на следующую операцию для другого операционного медбрата, чтобы тот не тратил на это время, а сразу начинал обрабатывать операционное поле (место на теле) на УЖЕ уложенном пациенте.

Один из докторов забивает в компьютер или записывает данные «нового» пациента, другой пишет протокол о проведенной операции и закидывает его в программу МИС, третий делает перевязки вчерашних пациентов в отделении и возвращается в операционную.

Сотрудники в заранее ходят в туалет перед операцией. Если кто-то из сотрудников отлучается во время процесса, то его должен кто-то заменить; так же с обедом (раньше делали перерыв на обед)

Предложил всем озвучивать и обсуждать идеи по улучшению общей работы.

Закончили все операции в 15:30.

С работы вышли в 17:10

🎯 Среда

В плане 5 операций. Подача пациента, как обычно, в 8:00 утра.

5S, 1 шаг. Сортировка и удаление ненужного.

5S, 2 шаг Систематизация, порядок. Ещё раз пересмотрели порядок раскладки инструментов. Подписали и наклеили стикеры на стеллаже и определили места для медикаментов

5S, 3 шаг Уборка, поддержание чистоты. Операционную моют каждый день и проводят генеральную уборку 1 раз в неделю. Аппаратуру протирают каждый день. Мусор распределён по классам.

5S, 4 шаг Стандартизация. Сфотографировали операционный стол для новеньких опер сестёр ( как должны лежать инструменты)

5S, 5 шаг Совершенствование. Поступило предложение с Поста от медсестр: «пораньше звоните». На «премедикацию» тоже время уходит. Решили звонить ещё на 25 мин раньше, чтобы успевали качественно делать премедикацию сл. пациенту. (Кстати, а это — элемент SMED, быстрой переналадки. Внутренняя операция вынесена за пределы процесса и выполняется в соответствии с принципом «Точно-во-время»)

Дисциплина, сотрудничество. Все относятся друг к другу уважительно, подсказывая друг другу на ошибки, заменяя друг друга в работе.

Закончили в 16:00 и в качестве поощрения пошли в бассейн .

🎯 Четверг

5 операций (2 операции длительные, по 2-3 часа) Закончили 16:40

Сложно было удержать в темпе весь процесс. Где-то сорвался на сотрудников. Можно было обойтись без этого. Постараюсь за собой следить. Ушли домой в 17:30.

🎯 Пятница

6 плановых операций. 5-я закончилась в 15:20, 6-я в 16:30.

Все довольные. Но можно ещё быстрее.

Хороших выходных.

Евгеньич, Вы научили нас выстраивать поток и улучшать процессы. Спасибо Вам.»

Вот такое письмо, вот такая история. И это только одно занятие! и это только «проба пера». Дай Бог Ерлану продолжить обучение и применить знания философии, технологий и инструментов Кайдзен на благо людей, пациентов, коллег-медиков!

Опубликовано

#PRO Кайдзен #Медицина+Кайдзен

Сергей Корчагин


В середине сентября 2019 года читал на МВА курс «Бережливые технологии» в Нур-Султане(Казахстан) для врачей и руководителей больниц и поликлиник. Группа оказалась слаженной (сказалась совместная учеба в предыдущие двенадцать месяцев) и активной. Она порвала шаблон консервативности мышления врачей и три дня прошли в интересных дискуссиях и упражнениях.

Не секрет, что ситуация в здравоохранении критическая. Несогласованные процессы, нехватка квалифицированных и, особенно, мотивированных кадров, разрушение системы ценностей, когда вместо сострадания, заботы, долга помочь каждому нуждающемуся от врачей и младшего медперсонала в первую очередь требуется образцовое оформление отчётности, а от больниц и поликлиник, созданных для реализации государством социальной функции (обеспечение здоровья граждан) — финансовая эффективность. Особенно дико звучит требование экономической эффективности и выполнение финансового плана от реанимационного отделения или морга. И это не шутки, а, увы, реальность.

Но не будем, пока, о грустном, а поговорим о том, может ли больница/поликлиника быть бережливой и что это означает.

✍️ Как известно, в России сейчас реализуются несколько национальных проектов, один из которых посвящен медицине, другой — повышению производительности труда. Та информация, которую можно подчеркнуть в открытых источниках о проектах «бережливая поликлиника/больница», говорит о том, что основным результатом проекта является применение разметки (визуальный менеджмент) и электронные очереди (на мой взгляд это не Кайдзен, а модернизация. Тоже не плохо, но в идею «бережливости» никак не вписывается). Скорее всего где-то проводили картирование, анализ процессов, применяли другие бережливые технологии, но на глаза такая информация просто не попадалась. Я могу сделать только один вывод — речь идёт о точечных улучшениях, ориентированных на быстрый и красивый результат.

Подумайте сами. Если у офтальмолога стоит план (внимание! План! То есть если люди не болеют, он останется без зарплаты!) 60 человек за смену (поправьте, если я не прав, но в 2010 -м в районных поликлиниках это было так), то на одного пациента у него есть не более 8 минут. Оформление документов занимает от 5 минут и более. Если их не заполнить или заполнить некачественно — опять прощай зарплата. Как можно обследовать и проконсультировать (проявляя любовь, вежливость, заботу) пациента за оставшиеся 2-3 минуты?

Вновь наблюдаем, как неверно сформулированная миссия, оценка труда медиков по количественным (а не по качественным, как учил Деминг) показателям приводит нас к модели платной медицины. А тогда болеть становится накладно — проще стать инвалидом и сидеть на шее государства.

✍️ Качество, качество, качество.

Это должно быть единственным критерием работы врачей (учителей и других социально-ориентированной профессий, обеспечивающих нашу жизнь).

✍️ Главная ценность для пациента, пришедшего в больницу — процедура или операция. И он вряд ли будет доволен, если его примут быстро по электронной очереди, в красивом холле, но операцию будут делать долго, больно и, не дай Бог, что-то пойдет не так. А то и забудут инструмент или кусок бинта внутри 🙂 как в известном анекдоте.

Поэтому и начинать улучшения надо с тех процессов, которые создают ценность. И эти улучшения могут сделать только те, кто досконально знает все тонкости этих процессов.

Вот тут мы опять подходим к модели «Дома Кайдзен», которую я описал в небольшой книге «Новый взгляд на Дом Тойоты». Созданная на основе опыта многих исследований и огромного практического опыта, адаптированная под экономику и менталитет современного постсоветского пространства, она говорит о том, что начинать надо с обученной и мотивированной команды (людей, которые умеют управлять изменениями и реализовывать их, хотят это делать и умеют взаимодействовать и сотрудничать, в максимальной степени используя возможности синергии).

Именно поэтому я был очень рад, обучая команду врачей и руководителей медцентров. Потому что именно они являются двигателями-генераторами, обеспечивающими энергией свои компании

Известный индийский философ, общественный деятель, духовный наставник Сатья Саи Баба, общаясь с преподавателями как-то сказал, что: «Знания без практики ее только бесполезны, но и опасны«.

Опубликовано

#PRO КАЙДЗЕН #Производительность и Малый Бизнес.

Производительность труда будет рассчитываться по добавленной стоимости, поделенной на затраты труда, то есть численность работников. Добавленная стоимость будет считаться по доходам: как сумма валовой прибыли и оплаты труда с учетом налогов (налога на имущество) и страховых взносов. Для уменьшения рисков искажения отчетности в расчет будут браться показатели прибыли до налогообложения. Данные будут анализироваться на основе налоговой и бухгалтерской отчетности (при этом контролируется их согласованность).

Производительность труда будет измеряться на предприятиях с объемом годовой выручки от 400 млн до 30 млрд руб., которые относятся к базовым несырьевым отраслям экономики, следует из приказа Минэкономразвития. Речь идет о таких сферах, как обрабатывающие производства (за исключением производства нефтепродуктов, табака и алкогольных напитков), строительство, транспортировка и хранение, сельское хозяйство и рыболовство

А что Производительность для малого бизнеса, не входящего  в базовые несырьевые отрасли экономики?

Для большинства нас с Вами это не цифры на бумаге, это реальные вещи, стиль жизни, который помогает строить дома быстрее на 6 месяцев, шить не 20, а 70 комбезов за день, гарантировать 0 дефектов и гордиться своим делом и командой.

Как вывести производительность на новый уровень и сделать свой коллектив сплоченной командой?

Наш опыт- это Кайдзен.

Хочешь — Можем поделиться 🙂

Опубликовано

#PRO КАЙДЗЕН #ДЕВЯТАЯ ПОТЕРЯ

СЕРГЕЙ КОРЧАГИН

РАСШИРЕНИЕ ПОНЯТИЯ ОБ ОСНОВНЫХ ВИДАХ ПОТЕРЬ

Общепринято, что одной из главных целей развертывания бережливых технологий (Кайдзен, Lean production) в компании является оптимизация технологических и бизнес-процессов процессов таким образом, чтобы свести к минимуму потери. При этом, согласно Тайити Оно1, всё потери объединяются в 7 групп или основных видов, связанных с производством.

Это:

  • Перепроизводство
  • Брак и дефекты
  • Лишние запасы
  • Лишняя транспортировка
  • Лишняя обработка
  • Лишние движения
  • Ожидание

 

В 2004 Году известный американский исследователь Производственной системы Toyota Джеффри Лайкер2 ввел восьмой вид потери — «неиспользованный творческий потенциал», который возникает вследствие плохой коммуникации руководителя и персонала.

В 2015 году, наблюдая работу предприятий в крупных промышленных центрах, автор пришел к выводу, что в последние годы вследствие процессов глобализации в экономике, трансформации системы ценностей индивидуумов и моральных норм в обществе, появился ещё один важный вид потери, имеющий системные причины — текучка персонала. Особенно ярко этот вид потери проявляется в регионах с развитым рынком труда.

По оценке экспертов, стоимость прямых затрат компании на поиск, адаптацию и ввод в строй специалиста составляет минимум 3, а в среднем 5-6 его месячных окладов. И это — не считая репутационного ущерба и ущерба, связанного с информационными потерями и потерями существующего или вероятного интеллектуального продукта.

По мнению автора, основными причинами этого вида потерь и методами борьбы с ним являются:

 

Причина некачественная система рекрутинга
Проявление некомпетентность, узость профессионального и общего кругозора сотрудников
Методы снижения потери четкая формулировка требований, предъявляемых к кандидату, однозначно трактуемые описание его будущих обязанностей, прав и условий вознаграждения за труд, применение современных технологий диагностики на этапе поиска кандидатов на должность

 

Причина неэффективная система адаптации будущего сотрудника
Проявление отсутствие программы адаптации или формальный подход к ее составлению, реализации и мониторингу
Методы снижения потери комплексный системный подход к разработке индивидуальных адаптационных программ, учитывающий уровень профессиональной подготовки, психологические качества и систему ценностей соискателя, простые и понятные критерии оценки качества реализации адаптационной программы

 

Причина отсутствие, недостаточность или неэффективность в корпоративной культуре компании элементов, обеспечивающих повышение лояльности сотрудников по отношению к компании, стремлению выстраивать долгосрочные взаимоотношения
Проявление наличие и характер мероприятий, нацеленных на развитие навыков и стремления к командной работе, пропагандирующих ключевые ценности компании, достижения и значимые события в ее истории
Методы снижения потери повышение эффективности внутрикорпоративной имиджевой составляющей работы HR специалистов

 

Причина плохие условия труда сотрудников
Проявление степень изношенности и текущее состояние производственных и офисных помещений, оборудования, транспорта, оснастки и мебели, состояние помещений для выполнения гигиенических процедур (помещения для переодевания, туалет, душевая комната), помещения и оборудование для приготовления и приема пищи, ее  качество и рацион, соответствие освещенности, качества микроклимата СанПиН
Методы снижения потери развёртывание на предприятии систем Пять С и TPM, приведение помещений и условий труда в соответствие с принятыми санитарными нормами

 

Причина низкая эффективность системы безопасности и охраны труда
Проявление наличие, качество, порядок обработки спецодежды, наличие и качество индивидуальных и коллективных средств защиты, наличие, качество и однозначность считывания разметки, сигнальных и информационных указателей, табло, стендов
Методы снижения потери приведение уровня и качества мероприятий по БиОТ в соответствие с современными требованиями

 

Причина устаревшие подходы при разработке и реализации систем мотивации и стимулирования труда сотрудников
Проявление несвоевременность выплат вознаграждений за выполненную работу, степень проработки условий стимулирования, учёта объема и качества индивидуального труда сотрудников, открытость правил формирования вознаграждения, наличие и разнообразие мотивационных мероприятий, учёт при их разработке социальных, культурных, национальных и индивидуальных особенностей сотрудников
Методы снижения потери правила стимулирования должны быть просты и однозначны, сотрудники должны понимать каким образом формируется денежное вознаграждение за труд и в какие сроки оно выплачивается. Мотивационных мероприятия должны соответствовать ожиданиям сотрудников, коррелировать с их индивидуальными системами ценностей и ключевыми ценностями компании

 

Причина отсутствие в компании культуры лидерства, института наставничества, правил формирования кадрового резерва
Проявление руководители всех уровней слабо демонстрируют лидерские качества, подменяя их управленческим воздействием, обучением новых сотрудников занимаются сотрудники без специальной подготовки, нет программы адаптации и обучения, мониторинга и информирования о ходе ее прохождения, нет тренингов, стимулирующих доплат и мотивационных мероприятий для наставников. Отсутствуют формализованные правила формирования кадрового резерва, критерии выдвижения сотрудников на вышестоящие позиции. Нет открытости при принятии кадровых решений
Методы снижения потери руководству компании лично демонстрировать приверженность ключевым ценностям компании, регулярно проводить выходы в Гемба, информировать сотрудников о результатах работы компании, ближайших и долгосрочных задачах, трендах и перспективах. Порядок формирования кадрового резерва, информацию (контакты, сфера ответственности, основные достижения) о сотрудниках, занимающих руководящие должности и их «дублерах» разместить на информационных стендах

 

Таким образом, учёт этого нового вида потерь, проведение мероприятий, снижающих их негативное воздействие на работу компании, позволит создать стабильную, мотивированную и обученную команду, обеспечить высокий уровень профессиональных компетенций и лояльности сотрудников, что, в свою очередь, повысит эффективность работы компании в целом.

Основные положения данной статьи апробированы автором в 2015-2019 годах при выполнении ряда экспертных проектов в сфере развития Производственных систем промышленных компаний и в сфере услуг на территории республики Казахстан и в Кыргызстане.

 

Литература.

  1. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства. — М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4 (англ. Production System: Beyond Large-Scale Production, 1988)
  2. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer by Jeffrey K. Liker ISBN:0071392319 McGraw-Hill © 2004 (352 pages)
Опубликовано

#PRO Кайдзен #Учить или Нанимать сотрудников?

Недавно в разговоре с собеседником про изменения в фирме услышал  мнение, которое стало причиной написания данного материала. Мнение звучало так: «я очень с опаской отношусь к внедрению новых технологий управления. На предыдущей работе такие управленцы похоронили один из самых крупных бизнесов в городе…, а затем и второй…»

Представьте ситуацию: Успешное предприятие вышло на уровень стагнации и есть перспективы усилить свое влияние на рынке. Поэтому надо усилить позиции.

Как?

Ответ: усилить или изменить управление бизнес-процессами.

Варианта два: Либо переманить к себе пару топов от конкурентов, ибо вырастить своих.

1.Вырастить- это затраты на обучение(вопрос у кого учиться?), потом придется увеличивать им зарплату и все это накладывается на параметр «ВРЕМЯ».

2. Нанять успешных топов, обладающих знаниями и опытом. Двойная выгода!!! минимум времени и сразу понятны расходы на зарплату.

И…..Собственник нанимает 2-3 человек со стороны для внедрения системы инновационного менеджмента (простыми словами: 2-3 топов ). Причины, побуждающие Собственника к этому шагу, оправданы: Рынок ждать не будет, деньги не спят!

И вот парадокс… вместо желаемых дивидендов Собственник получает чистый убыток и бонусом конкурирующую фирму в которой работают … да-да.. бывшие сотрудники, которые работали с ним до прихода Топов.(оговорюсь, это случается в разных сценариях, и не всегда так плачевно).

Причина с моей точки зрения кроется в том что Собственник не определился кто ему нужен: консультант или менеджер- управленец. Профессиональный Консультант не вмешивается в процессы управления. Он консультирует, помогая принять то или иное решение. Менеджер управленец, в свою очередь, пришел конкретно за своим интересом, со своими методами и видением управления. Поэтому он ломает под себя все что было создано до него ( «Новая метла по-новому метёт» Народная мудрость). Результат соответствующий.

Причем здесь Кайдзен?

Каждый сотрудник фирмы, от директора до грузчика, имеет несколько мыслей как сделать работу на своем участке лучше и качественнее. И пусть для грузчика конечным клиентом является водитель автомобиля и кладовщик. Всем нравится когда Вам говорят приятные слова. Поэтому, никто не знает лучше всего всех нюансов работы, чем кто ее конкретно делает. Собственнику всего лишь надо сделать 2 шага:

Шаг 1. Посмотреть где кайдзен уже используется как философия мышления.

Шаг 2. Дать знания инструментов Кайдзен своим работникам.

«Пойми, для того , чтобы проходить сквозь стены, нужны три условия: Видеть цель, Верить в себя! И не замечать препятствий!» —Виктор Ковров «Чародеи»